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Personalführung

Mitarbeiterführung

Bewusste zielorientierte Beeinflussung der Mitarbeiter durch Vorgesetzte zur Realisierung von Unternehmenszielen. Es sind im Wesentlichen die folgenden fünf Aufgaben, die durch Personalführung zu bewältigen sind:

1) Warum wird die Arbeit gemacht?
2) Wo muss die Arbeit geschehen?
3) Wann soll die Arbeit erfolgen?
4) Wer soll die Arbeit ausführen?
5) Wie soll die Arbeit bewältigt werden?

Neben dem Personaleinsatz und der Personalentwicklung stellt die Personalführung eine weitere wichtige Managementaufgabe dar, wobei diese wiederum maßgeblich auf die Motivation der Mitarbeiter wirkt. Hierzu sind unterschiedlichste motivationstheoretische Ansätze (von Maslow, McGregor und Herzberg) entwickelt worden. Alle Ansätze gehen von der Erkenntnis aus, dass zwischen der Motivation und der Produktivität kein direkter automatischer Zusammenhang besteht, wie dies noch von dem Scientific-Management-Ansatz (Taylorismus, Fordismus) angenommen wurde, sondern dass der Mensch als ein soziales Wesen nach »eigenen Gesetzen« funktioniert. Die unter der Bezeichnung »Human Resources« zusammengefassten Ansätze betonen deshalb den indirekten Zusammenhang zwischen Motivation bzw. (negativ) Frustration, Zufriedenheit und Leistung (Produktivität). In diesem Kontext kommt u.a. auch der Personalführung eine große Bedeutung zu, wobei in der Theorie und den Unternehmen viel über Konsens und Teamorientierung sowie über Partizipation geredet wird. Das Handeln verrät jedoch nicht selten eine autoritäre Führung nach dem Prinzip »Befehl und Gehorsam«. Nirgendwo hat das Auseinanderklaffen von Anspruch und Wirklichkeit fatalere Folgen. Denn unter dem Alltagsdruck des operativen Geschäfts verharren viele Führungskräfte (und Unternehmer) in Anpassung und Kompromiss. Wie soll Innovation im Unternehmen reifen, wenn kritische Fragen und unbequeme Meinungen im Keim erstickt werden? Ein Führungsverhalten, das die Mitarbeiter dazu ermutigt, scheinbar Altbewährtes zu kopieren, verhindert offene Kommunikation und partnerschaftliches Engagement, ganz besonders im Konfliktfall. Moderne Führung impliziert eine partizipative Führung im Sinne einer interaktiven und transformierenden Führung, wo die Betroffenen (Geführten) zu Beteiligten werden. Den Unternehmen sei daher in Sachen Führung ein Empowerment-Konzept, sinngemäß mit »Ermächtigung« übersetzt, empfohlen. Die Ermächtigung der Mitarbeiter, sich gleichberechtigt am Unternehmensprozess zu beteiligen (zu partizipieren), kann dabei zu einem enorm wichtigen Baustein bzw. Wettbewerbsvorteil werden. Der Führende sollte daher Berater, Trainer und Mentor seiner Mitarbeiter sein. Er sollte Visionen und Zielorientierungen vermitteln, die immer ein offenes Fead-back seiner Mitarbeiter ermöglichen. Der Führende muss aber auch in Sachen Führung ein Herausforderer seiner Mitarbeiter in einem fairen Wettbewerb und gleichzeitig ein Talenteförderer sein. Dazu benötigt der Führende selbst zwei entscheidende Voraussetzungen:

a) fachliche Kompetenz; er muss bezogen auf die Berufs- und Arbeitsinhalte auf der Höhe sein, was eine Bereitschaft zum lebenslangen Lernen voraussetzt;
b) soziale Kompetenz; sie bildet den Ausdruck für die Kooperationsbereitschaft und Kooperationsfähigkeit eines Führenden, d.h. sein Wollen und Können, in einer sozialen Gemeinschaft (Unternehmen, Gruppe, etc.) interaktiv tätig zu sein.

Dies alles setzt voraus, dass die Unternehmen ein klares Führungskonzept besitzen und dessen offene Kommunikation im gesamten Unternehmen und im relevanten Umfeld gepflegt wird. Dazu gehört auch gegenüber den Mitarbeitern eine lückenlose Offenlegung der wirtschaftlichen Ergebnisse des Unternehmens, eine wichtige Komponente der partizipativen Führung. Denkt man das Konzept des Empowerments noch ein Stück weiter, so ist die »unternehmerische Mitarbeiterführung« nicht mehr weit. Hierbei sollen die Mitarbeiter zu einem unternehmerischen Handeln angeleitet werden. Soll dies nicht nur ein Lippenbekenntnis sein, so muss es aufseiten der Mitarbeiter zu einem Mitwirken auf der Entscheidungs- und Handlungsebene auf der einen Seite und zu einer monetären Gewinn- und Kapitalbeteiligung (Mitarbeiterbeteiligung) am Unternehmen auf der anderen Seite kommen.


1. Charakterisierung Der Begriff „Führung” („Leadership”) wird in der Literatur in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet: Zum einen wird darunter die  Unternehmensführung gefasst, zum anderen ist die Perso­nalführung gemeint. Letztere stellt ein interdisziplinäres Phänomen dar, mit dem sich neben der Be­triebswirtschaftslehre unter anderem die Soziologie, die Politologie und die Psychologie auseinander­setzen. Personalführung wird verstanden als eine zielorientierte, wechselseitige Verhaltensbeeinflus­sung von Mitarbeitern, die dazu bewegt werden sollen, Ziele des Unternehmens zu verfolgen. In dieser Definition kommt zum Ausdruck, dass mit dem „Führen” das „Geführtwerden” verbunden ist und der Geführte einen nicht unerheblichen Einfluss auf den Führer ausübt. Da Mitarbeiter sich nicht aus­schliesslich von Unternehmenszielen leiten lassen, sondern auch eigene Ziele realisieren möchten, muss durch Führung die Verfolgung der Unternehmensziele sichergestellt werden, auch wenn diese den indi­viduellen Zielen widersprechen. Um eine hinreichende  Motivation der Mitarbeiter zu schaffen, ist dabei aber die Berücksichtigung individueller Ziele anzustreben. Vor diesem Hintergrund lassen sich als grundlegende Aufgaben der Führung
(1) die   Motivation der Mitarbeiter durch die Gewährung von   Anreizen (siehe auch   Anreizsystem) und die Ermöglichung der Bedürfnisbefriedigung sowie
(2) die Koordination des arbeitsteiligen Handelns und seine Kontrolle unterscheiden. Personalführung stellt die direkte, interaktive Einflussbeziehung zwischen Führer und Geführtem dar. Daneben weist sie eine strukturelle Dimension auf, die in generalisierten Regelungen zum Ausdruck kommt. Zentrale Ansatzpunkte dafür sind die Unternehmens- bzw. Führungskultur, Organisationsstruk­turen und die strukturelle Gestaltung von   Anreizsystemen bzw.   Personalbeurteilungen. Struktu­relle Führung reduziert den Bedarf an interaktiver Führung, weshalb sie häufig auch als Substitut der direkten, interaktiven Führung bezeichnet wird. Sie bildet den Handlungsrahmen, in dem Vorgesetzte (interaktiv) führen. Das verdeutlicht, dass beide Dimensionen der Führung nicht unabhängig voneinan­der sind, sondern jeweils in einer konkreten Führungssituation Bedeutung aufweisen.
2. Theoretische Perspektiven Führungstheorien haben die Aufgabe, Führungsbeziehungen zu erklären und Empfehlungen für ihre Gestaltung zu geben. Jedoch existiert nicht „die Theorie der Führung”, sondern es gibt eine Reihe von Ansätzen. Einflussfaktoren auf die Personalführung liegen demnach in der Person des Führers, der Per­son des Geführten, in der Interaktion zwischen Führer und Geführtem und in der Führungssituation:
(1) Führerzentrierte Ansätze betrachten die Person des Führenden als wesentliche Variable zur Erklä­rung einer Führungsbeziehung. Zu dieser Gruppe zählen die  Eigenschaftstheorie der Führung sowie als besondere Form der Eigenschaftstheorie die  charismatische Führung.
(2) Gefährtenorientierte Ansätze sehen in der Person des Geführten den zentralen Einflussfaktor auf den Führungserfolg. Zu dieser Gruppe werden die   Weg-Ziel-Theorie,   Attributionstheorien und die  Reifegradtheorie der Führung gerechnet.
(3) Interaktionsorientierte Führungstheorien konzentrieren sich auf den Austausch zwischen Vorge­setztem und Mitarbeitern. Hierzu werden die   dyadische Führungstheorie und die Idiosynkra­sieKredit-Theorie gezählt.
(4) Das Problem der Vernachlässigung von situativen Rahmenbedingungen auf die Führung wird von den Situationstheorien behoben; sie betrachten den Führungserfolg als eine von einer Vielzahl un­temehmens- und umweltbezogener Einflussfaktoren abhängige Variable. In diesem Zusammen­hang sind das Kontingenzmodell der Führung und die  Substitutionstheorie der Führung be­kannt geworden.
3. Gestaltung der Führung a) Führungsgrundsätze Führungsgrundsätze sind allgemeine Verhaltensempfehlungen für die Zusammenarbeit von Unterneh­mensmitgliedern (Führer und Geführte). Sie stellen Normen und Regeln dar, die zum einen in Form von ungeschriebenen, nicht formalisierten und daher häufig auch individualisierten Erwartungen beste­hen können. Zum anderen existieren sie als generalisierte, formal festgeschriebene und unternehmens­weit gültige Verhaltensrichtlinien, die einen Rahmen abstecken, in dem Führung erfolgen soll. Damit begrenzen sie den individuellen Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten, und das Führungsverhalten soll — durch die Transparenz der Grundsätze — für alle Unternehmensmitglieder nachvollziehbar und akzeptabel werden. Da Führungsgrundsätze situationsunabhängig Gültigkeit haben, bilden sie abstrak­te, generelle Richtlinien, die im konkreten Einzelfall der Operationalisierung bedürfen. Schwerpunkte von Führungsgrundsätzen liegen in der Entscheidungsbeteiligung (Partizipation), der Auswahl und Gestaltung von Führungsinstrumenten sowie den Grundwerten der Führung. Sie stehen in einem interdependenten Verhältnis zur   Unternehmenskultur, die einerseits ihre Formulierung prägen kann. Andererseits ist die  Unternehmenskultur zugleich von den in Führungsgrundsätzen ausge­drückten Werten und Verhaltensweisen beeinflusst. Die Formulierung der Führungsgrundsätze stellt Vorgesetzte vielfach vor Probleme, sodass ihre konsequente, unternehmensweite Verbreitung und Ver­innerlichung an Grenzen stösst. b) Führung durch Zielvereinbarungen Von den Konzeptionen, die Führung durch Zielvereinbarungen vorsehen, hat das  Management by Objectives (MbO) die stärkste Verbreitung gefunden. Es wurde mit zunehmendem Reifegrad (Rei­fegradtheorie der Führung) und steigender Qualifikation der Mitarbeiter in den 1950er und 1960er Jah­ren in den Industrieländern populär. Im Gegensatz zu der Zielvorgabe ist mit Zielvereinbarungen die Erweiterung der Möglichkeiten zur Partizipation im Unternehmen verbunden. Im Rahmen der Zielformulierung werden bestimmte Anforderungen an Ziele gerichtet: Zum einen müssen sie realistische Herausforderungen und klare, eindeutige Vorgaben enthalten. Hier ist eine Be­achtung der Fähigkeiten des Stelleninhabers erforderlich, wobei jedoch Entwicklungsmöglichkeiten be­stehen sollten, um Motivationsdefizite durch Unterforderung zu vermeiden. Zum anderen müssen ein­deutige Angaben über den Zeitpunkt der Zielerreichung gemacht werden, nur dadurch ist im Rahmen der Personalbeurteilung eine Kontrolle des Zielerreichungsgrads möglich. Um durch die Vorgabe lang­fristiger und eindeutiger Ziele den Handlungsspielraum der Mitarbeiter nicht einzuengen und die Flexi­bilität des Unternehmens nicht zu gefährden, muss ein kontinuierlicher Prozess der Zielanpassung initi­iert werden. Führung durch Zielvereinbarungen betont im Wesentlichen die strukturelle Führungsdimension und substituiert dadurch teilweise interaktive Aspekte der Führung. Probleme sind vor allem in dem erheb­lichen Zeitaufwand zu sehen, der für die Erstellung eines umfassenden, konsistenten Zielsystems sowie die Kontrolle der Zielerreichung erforderlich ist. c) Führungsstil und Führungsverhalten Der durch Führungsgrundsätze und Zielvereinbarungen geschaffene Rahmen bedarf der interaktiven Ausgestaltung durch die einzelne Führungskraft. Zum Tragen kommt dabei der individuelle Führungs­stil. Dieses langfristig relativ stabile, nur in einer schmalen Bandbreite variable Verhaltensmuster eines Vorgesetzten ist durch seine persönliche Grundeinstellung (z.B. Philosophie, Ideologie, Menschenbild) geprägt. Der Führungsstil markiert Grenzen, in denen das individuelle Führungsverhalten stattfindet. Es bezeichnet modifizierbare Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme in bestimm­ten Arbeitssituationen ausgerichtet sind. In der Literatur werden Führungsstile verschiedenartig abgebildet. Besondere Bekanntheit und Verbrei­tung hat das eindimensionale Führungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt erlangt. Führungsstile werden dabei nach dem vom Vorgesetzten gewährten Grad an Partizipation differenziert: Während bei einem autoritären Führungsstil die Entscheidungsmacht beim Vorgesetzten liegt, fungiert er im Rah­men der demokratischen Führung als Koordinator einer Gruppenentscheidung. Zwischen diesen gegensätzlichen Ausprägungen bestehen weitere alternative Führungsstile mit graduellen Unterschieden in der Entscheidungsbeteiligung. Darüber hinaus sind zweidimensionale Konzepte populär geworden, die Führungsstile in der Regel durch die Dimensionen „Aufgabenorientierung” und „Mitarbeiterorientierung” charakterisieren. Ein mitarbeiterorientierter Führer achtet auf das Wohlergehen seiner Mitarbeiter, ist um ein gutes Verhältnis zu ihnen bemüht, unterstützt sie und setzt sich für sie ein. Demgegenüber legt ein aufgabenorientierter Vorgesetzter Wert auf die Arbeitsmenge, übt Druck auf seine Mitarbeiter aus und tadelt schlechte Leistungen. Aufbauend auf diesen Überlegungen haben Blake/Mouton das populäre Konzept des Verhaltensgitters entworfen, in dem die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung mit jeweils neun verschieden starken Ausprägungen dargestellt werden. Während die jeweils geringste Ausprägung zu einer minimalen Einwirkung auf Arbeitsleistung und Mitarbeiter führt, wird durch die maximale Ausprägung beider Dimensionen eine hohe Arbeitsleistung von engagierten Mitarbeitern erbracht, die gemeinsam mit dem Vorgesetzten ein Ziel verfolgen. Ein solcher Führungsstil stellt ein anzustrebendes Ideal dar, das sich in der Praxis nur schwer realisieren lässt. Es ist weitgehend unumstritten, dass kein Führungsstil in jeder Situation erfolgreich ist. Vor diesem Hintergrund nimmt das Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton eine Klassifikation von Führungsstilen vor, die sich primär im Partizipationsgrad unterscheiden. Welche Handlungsmöglichkeiten ein Vorgesetzter wählt, hängt von der konkreten Situation ab, die durch
(1) die gewünschte Qualität der Entscheidung,
(2) die Verfügbarkeit notwendiger Informationen,
(3) den Strukturierungsgrad des Entscheidungsproblems,
(4) die Bedeutung der Akzeptanz der Entscheidung bei den Mitarbeitem,
(5) deren individuelle Zielsetzungen und
(6) die Konfliktträchtigkeit der Entscheidung charakterisiert ist. Durch Anwendung verschiedener Entscheidungsregeln wird ein situationsadäquater Führungsstil ausgewählt. Die Möglichkeiten reichen von einer autoritären Entscheidung bis hin zu einer Gruppenentscheidung.
4. Fazit Personalführung stellt einen zentralen Aspekt der  Unternehmensführung dar; sie weist eine hohe Bedeutung auf, um Mitarbeiterpotenziale gezielt zu erschliessen. Die umfassende Literatur zur Führung bietet zahlreiche Ansatzpunkte zur Erklärung und Gestaltung von Führungsbeziehungen. Herausforderungen für die Personalführung ergeben sich aber daraus, dass Bedürfnisse, Motive und Verhaltensweisen von Personen nicht konstant sind, sondern aus verschiedenen Gründen, z.B. dem   Wertewandel, Veränderungen unterliegen. Dem muss durch eine entsprechend angepasste Führung begegnet werden, um die damit verbundenen Zielsetzungen zu erreichen. Besondere Bedeutung wird vor diesem Hintergrund zukünftig dem Mitunternehmertum zugeschrieben, Ausserdem geht man davon aus, dass solche Führungsstile immer wichtiger werden, die Mitarbeiter inspirieren und motivieren sowie auf individuelle Besonderheiten eingehen (z.B. die   transformationale Führung). Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Arbeitsrecht,   Corporate Citizenship,  Corporate Governance,   Interkulturelles Management,   Lohn- und Gehaltsmodelle,   Managing Motivation,   Management by Objectives,   Personalauswahl, Grundlagen,   Personalauswahl, Instrumente,  Personalentwicldung,   Personalmanagement, Grundlagen,   Personalmanagement, Internationales  Unternehmensethik,   Unternehmensführung, Grundlagen.

Literatur: Blake, R./Mouton, J.: Verhaltenspsychologie im Betrieb, Düsseldorf und Wien 1968; Kieser, A./Reber, G./Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2. Aufl., Stuttgart 1995; Neuberger,
0. : Führen und Führen lassen, Stuttgart 2002; Rosenstiel, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie, 4. Aufl., Stuttgart 2000; Scherm, E./Süss, S.: Personalmanagement, München 2003; Weibler, J.: Personalführung, München 2001; Staehle, W.: Management, 8. Aufl., München 1999; Tannenbaum, R./Schmidt, W.: How to Choose a Leadership Pattern, in: Harvard Business Review 36 (2/1958), S. 95- 101; Vroom, V./Yetton, P.: Leadership and Decision-Making, Pittsburgh 1973; Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 5. Aufl., Neuwied und Kriflel 2002. Internetadressen:                               (Führungsgrundsätze ausgewählter     Unternehmen):                             www.drk‑berlin.de/leitbild.htm#Fuehrung; www.boehringer-ingelheim. de/j ob/fuehrungsgrunds.j sp (Deutsche Gesellschaft für Personalführung): www.dgfp.de

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