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Branchenstrukturanalyse

Das Konzept der Branchenstrukturanalyse wurde von M. E. Porter, aufbauend auf Erkenntnissen der Industrieökonomik, entwickelt. Nach Porter (1983) wird die Ren­tabilität jeder Branche durch 5 Wettbewerbs­kräfte determiniert, die wiederum von der zugrundeliegenden Branchenstruktur (tech­nologische und ökonomische Merkmale ei­ner Branche) bestimmt werden (vgl. Abb. 1):
1. Verhandlungsstärke der Abnehmer: Die Attraktivität einer Branche und hier insb. die Profitabilität wird wesentlich von der Verhandlungsmacht der Kunden be­stimmt. Starke Abnehmer oder Nachfra­gemonopole können Preise und Qualitä­ten der Produkte und damit auch die Gewinnspanne bestimmen (vertikales Marketing).
2. Verhandlungsstärke der Lieferanten: Ana­log den Kunden können auch Lieferanten eine so starke Position besitzen, dass sie Preise und Konditionen bestimmen. Falls die Unternehmen die höheren Kosten nicht über höhere Preise an ihre Kunden weitergeben können, ergeben sich direkte negative KonsequenzenfürdieProfitabili- tät der Branche.
3. Bedrohung durch neue Konkurrenten: Neue Marktteilnehmer bedeuten neue Kapazitäten und häufig auch neue Spielre­geln des Wettbewerbs, beides potentielle Gründe für eine sinkende Rentabilität.
Branchenstrukturanalyse Schutz vor neuen Konkurrenten bieten nur hohe Markteintrittsbarrieren, die es für neue Konkurrenten unmöglich oder unattraktiv machen, in den Markt herein­zukommen.
4. Gefahr durch Substitutionsprodukte: Un­ternehmen müssen permanent damit rech­nen, dass neue innovative Produkte zur Verdrängung der existierenden Produkte führen. Änderungen im Konsumenten­verhalten können auch zu einer Substitu­tion durch bestehende Produkte führen. i. Grad der Rivalität zwischen existierenden Wettbewerbern: Die Rentabilität inner­halb einer Branche hängt ebenfalls von dem Grad der aktuellen Wettbewerbsin­tensität ab, der zwischen friedlich und kriegerisch variieren kann. Wichtig ist i. d. R. die Frage, mit welchen Instrumen­ten der Wettbewerb primär ausgetragen wird. Bei vorherrschendem Preiswett­bewerb befinden sich alle Unternehmen bis auf den Kostenführer in einer schwierigen Situation. Bei Wettbewerb über vorwiegend nichtpreisliche Instru­mente sind die Rentabilitätserwartungen i. d. R. besser. Die Branchenstrukturanalyse ist in den Be­reich der strategischen Umweltanalysen einzuordnen. Sie erlaubt die Einschätzung des Gewinnpotentials einer Branche und ei­ne begründete Prognose der zu erwartenden Branchenentwicklung. Dabei betrachtet Porter die globale oder Makro-Umwelt (staatliche, technologische, gesellschaftliche, ökonomische Faktoren) nicht als eigenstän­dige Wettbewerbskraft. Er läßt diese Fakto­ren vielmehr über die genannten Wettbe­werbskräfte auf die Branche einwirken. Die Analyse der Branchenstruktur bildet ei­ne wesentliche Voraussetzung für die Be­stimmung einer Wettbewerbsstrategie. Durch die Wahl einer effektiven Strategie kann ein Unternehmen versuchen, entweder seine Position innerhalb einer gegebenen Branchenstruktur zu verbessern oder die Branchenstruktur selbst zu verändern. Erweitert wird das Konzept der Branchen­strukturanalyse durch die brancheninterne Strukturanalyse. Diese erklärt Rentabilitäts­unterschiede zwischen verschiedenen Fir­men in derselben Branche. Unternehmen, die identische o. ä. Strategien verfolgen, werden dabei entsprechend den für den Bran­chenwettbewerb wichtigsten strategischen Dimensionen zu strategischen Gruppen zusammengefaßt. Diese können in einer strategischen Karte dargestellt werden (vgl. Abb. 2).
Branchenstrukturanalyse Die grundlegenden Determinanten der Ren­tabilität eines Unternehmens sind dann die allgemeine Branchenstruktur, die Stellung seiner strategischen Gruppe gegenüber den fünf Strukturkräften und die Position des Unternehmens innerhalb seiner strategi­schen Gruppe.          

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