sind neben Teamkoordination, persönlichen Weisungen und Plänen ein in Organisationen üblicherweise eingesetztes Koordinationsinstrument. Jede Verfahrensrichtlinie setzt sich aus zwei Komponenten zusammen, zum einen einem Klassifikationsschema, das möglicherweise auftretende Probleme definiert und zu einzelnen Problemklassen zusammenfasst, zum anderen einem Verfahren zur Lösung der einzelnen Probleme. Die Wirkung einer Verfahrensrichtlinie besteht darin, dass Organisationsmitglieder verbindlich angewiesen werden, die ihnen zugeordneten Aufgaben in der in der Richtlinie vorgeschriebenen Art und Weise durchzuführen. Ein Beispiel für eine Verfahrensrichtlinie ist ein Bestell- und Lagerprogramm, in dem für bestimmte Artikel eine Mindestmenge festgelegt wird, bei deren Unterschreitung der Lagerist nach Massgabe des Verbrauchs nach einer bestimmten Formel eine zu bestellende Menge festlegt. Besteht keine Verfahrensrichtlinie, so muss eine ausreichende Materialversorgung der Fertigung durch persönliche Anweisung vorgesetzter Stellen oder durch Selbstabstimmung der beteiligten Stellen Fertigung, Einkauf und Lager in ständiger Kommunikation erfolgen, wobei jedes Mal erneut ein Entscheidungsprozess über Bestellmenge und -zeitpunkt eingeleitet werden muss. Durch die Vorgabe von einigen wenigen Problemklassen — in unserem Beispiel etwa "Vorrat grösser als Mindestmenge" und "Mindestmenge erreicht" — und die Zuordnung von Verfahrensweisen zu diesen Klassen — "Bestellen" und "Nicht bestellen" — wird die Komplexität der Realität reduziert und strukturiert. Je geringer die Anzahl vorgegebener Problemklassen ist, um so gleichförmiger erfolgt die Aufgabenerfüllung. In diesem Sinne führen Verfahrensrichtlinien zu einer Standardisierung der Aufgabenerfüllung. Die Notwendigkeit des Austausches von Information zwischen organisatorischen Einheiten wird dadurch erheblich vermindert. Auf diese Weise werden auch die Instanzen entlastet und Unsicherheit bei den mit Verfahrensrichtlinien arbeitenden Stellen reduziert. Für eine erfolgreiche Standardisierung müssen auftretende Probleme vorausgesehen und klassifiziert sowie entsprechende Problemlösungsverfahren zugeordnet werden. Die Umwelt aller Organisationen ändert sich jedoch im Zeitablauf und bringt unablässig neue Herausforderungen mit sich. Die Gefahr bei Programmen besteht deshalb darin, dass sie auch für Probleme eingesetzt werden, die eigentlich eine innovative Lösung erforderten. Beim Einsatz von Programmen muss deshalb immer gefragt werden, ob tatsächlich ein Routinefall vorliegt, der eine Standardisierung erlaubt, oder ob es sich nicht um ein neuartiges Problem handelt, das eine innovative Lösung verlangt. Literatur: Kieser, A./Kubicek, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York 1992.
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