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Portfolio-Anal yse

eine für die Strategische Marketingpla­nung zentrale Planungsmethode, die auf den Ergebnissen des PIMS-Projektes und der Entdeckung der Lernkurve aufbaut und zunächst von US-Beratungsunterneh- men in die Praxis getragen wurde, wo sie seit Anfang der 80 er Jahre überdurchschnittlich große Akzeptanz fand. Jede Strategische Geschäftseinheit (SGE) eines Unternehmens wird dabei in einer Marktattrak tivitäts(externer Erfolgsf aktor)- Wettbewerbsstärke(internerErfolgsfaktor)- Matrix positioniert, wobei angenommen wird, dass diese Position wesentlich ihr Er­folgspotential bestimmt. Die Marktattraktivität wird unterschiedlich operationalisiert: Der ursprüngliche Vor­schlag der Boston Consulting Group (“BCG-Matrix“) verwandte das relative Marktwachstum (Wachstumsrate der SGE : SGE mit höchster Wachstumsrate); später wurden Attraktivitätsindizes vorgeschlagen, die mehrere Marktattraktivitätsaspekte mit­tels Punktbewertungsmodellen in sich ver­einten. Die Wettbewerbsstärke kann am einfachsten mit dem relativen Marktanteil gemessen wer­den (Marktanteil der SGE: Marktanteil des stärksten W ettbewerbers). Die SGE’s werden graphisch positioniert, wobei die Trennlinien für die Vier-Felder- Matrix i. d. R. beim Wert 1 liegen und die Vo­lumina der GSE (Umsätze, Absatz) durch unterschiedlich große Kreise symbolisiert werden kann. Bei einer normalen Entwicklung bewegt sich eine SGE während ihrer Marktperiode übli­cherweise entlang eines bestimmten Pfades (vgl. Abb.). Getreu den Ergebnissen des PIMS-Pro­jektes wird dabei unterstellt, dass mit zuneh­mender Wettbewerbsstärke und höherer Marktattraktivität eine bessere Gewinn- situation einhergeht. Daraus folgen die dar­gestellten Isogewinnlinien und die darauf aufbauenden Bezeichnungen der vier Matrixfelder („Melkkühe“, „Stars“, „Arme Hunde“, „Fragezeichen“). Folgt man dem Konzept des Produktlebenszykluses, so bewegen sich die einzelnen Produkte entlang eines Pfades, der im Schaubild durch die Pfei­le verdeutlicht ist. Die Analyse zeigt nun auf, welche SGE’s für die Unternehmung von welcher strategi­schen Bedeutung sind: Aus einigen „Frage­zeichen“ müssen die „Stars“ der Zukunft werden, aus den heutigen „Stars“ die „Melk­kühe“ von morgen, welche die Finanzmittel für den Aufbau der Stars liefern. Insofern bieten sich folgende sog. Normstrategien für die vier Felder an: „Fragezeichen“: Selektives Investieren „Stars“: Investieren „Melkkühe“: „Melken“ (keine Reinvesti­tion der hohen Mittelrückflüsse) „Arme Hunde“: Desinvestition. Aus diesem investitionspolitischen Pro­blemwinkel heraus erhielt die Portfolio-An­alyse auch ihre Bezeichnung. Die Ähnlich­keit zur Streuung eines Wertpapierportf olios ist evident. Das Portfolio-Konzept ist leicht einsichtig; bei der konkreten Umsetzung zeigen sich al­lerdings erhebliche Probleme, weshalb der ihr zugeschriebene Erkenntnisgewinn im praktischen Einsatz nicht immer erreicht wird. Die Attraktivität des Konzeptes zeigt sich auch daran, dass sein Grundgedanke auf ähnliche Allokationsprobleme des strategi­schen Marketing übertragen wurde, so auf die Auswahl von Auslandsmärkten (In­ternationales Marketing) oder die Entwick­lung von Kundenprioritäten (Kunden- portfolio). Nicht immer werden dabei die theoretischen Grundlagen aus der Erfolgs- faktorenforschung hinreichend berücksich­tigt.       

Literatur:  Dunst, , Portfolio-Management. Konzeption für die strategische Unternehmens­planung, Berlin, New York 1979. Meffert, H., Ziel- und Strategieplanung auf der Grundlage des PIMS-Programms, in: Meffert, H. (Hrsg.), Strate­gische Unternehmensführung und Marketing, Wiesbaden 1988,S.9-15.

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