Konkurrenzorientierte Preisstrategie

Insbesondere in der Phase vor und während eines möglichen Konkurrenzeintrittes fallen wichtige Entscheidungen der Preisstrategie. Dabei ist zu unterscheiden, ob der mögliche Konkurrenzeintritt direkt vom Preis abhängt oder ob er in jedem Falle, d.h. unabhängig vom aktuellen Preisniveau, erwartet wird. Für den ersten Fall stellt sich die Frage, ob der Preis als Mittel zur Verhinderung des Markteintrittes eingesetzt werden soll (sog. entry limitpricing). Diese Strategie erfordert einen sehr niedrigen Preis, aufgrund dessen mögliche Konkurrenten vom Markteintritt abgehalten werden. Dabei entstehen kurzfristig Gewinneinbußen, die jedoch langfristig durch die Verteidigung der marktbeherrschenden Stellung mehr als kompensiert werden können. Realistischer dürfte der zweite Fall sein, denn viele Unternehmen orientieren sich bei der Marktein- trittsentscheidung weniger an momentanen Preisen als vielmehr an den Wachstumsaussichten des jeweiligen Marktes. Der Pionier sieht sich dann der Aufgabe gegenüber, seine Preisstrategie so zu wählen, dass seine Gewinnverluste durch den Markteintritt der Konkurrenten minimiert werden, wobei davon auszugehen ist, dass sich die Newcomer Markteintritte mit aggressiven Preisen erkämpfen. Für den Pionier gibt es in dieser Situation grundsätzlich drei Alternativen (vgl.Abb.): - die „vorgezogene“ (proaktive) Preissen- kung, - die „nachziehende“ (reaktive) Preissenkung und - die Beibehaltung des hohen Preises.
Konkurrenzorientierte Preisstrategie

In den meisten Fällen ist es für den Pionier optimal, während des Zeitraums seiner Monopolstellung zunächst eine Skim- ming-Strategie zu verfolgen und dann eine vorgezogene strategische Preissenkung durchzuführen, d.h. den Preis bereits vor dem erwarteten Markteintritt des oder der Konkurrenten deutlich zu senken. Diese Strategie stellt einen Kompromiß zwischen kurz- und mittelfristiger Gewinnrealisierung dar. Durch die Skimming-Strategie werden zunächst hohe kurzfristige Gewinne erzielt. Die hohen Preise werden jedoch nicht über den gesamten Monopolzeitraum beibehalten, sondern so rechtzeitig gesenkt, dass noch eine ausreichende Stärkung der Marktposition vor dem Erscheinen der Konkurrenz eintritt. Aufgrund von Carryover- Effekten bzw. durch Schaffung von auf Erfahrung begründetem Goodwill ergeben sich aus der stärkeren Ausgangsposition höhere Gewinne im Oligopolzeitraum. Darüber hinaus besitzt die vorgezogene Preissenkung einen psychologischen Vorteil. Man vermeidet unerwünschte Imagewirkungen, die bei einer nachziehenden Preissenkung nicht selten deshalb zustande kommen, weil die Preissenkung als Indiz für einen überhöhten vorherigen Preis gewertet wird (im Sinne einer Ausnutzung der Monopolstellung). Darüber hinaus beugt man der Gefahr vor, dass ein großer Teil der Nachfrager zum billigeren Newcomerprodukt überwechselt und unter erhöhten Marketinganstrengungen zurückgewonnen werden muß. Zum richtigen Zeitpunkt der vorgezogenen Preissenkung lassen sich nur schwer Aussagen machen. Allgemein gilt: Je schneller der Markt auf die Preissenkung reagiert, desto später - im Verhältnis zum erwarteten Zeitpunkt des Konkurrenzeintrittes - kann die Preissenkung erfolgen. Die nachziekende Preissenkung ist vermutlich nicht selten eine Folge des irrtümlichen Glaubens des Pioniers, den hohen Preis ohne wesentliche Marktanteilsverluste beibehalten zu können. Man realisiert bei dieser Strategie über den gesamten Monopolzeitraum hohe kurzfristige Gewinne, muss jedoch bei einem preisaggressiven Markteintritt der Konkurrenz i. a. empfindliche Marktanteilsverluste in Kauf nehmen. Wie zahlreiche empirische Beispiele aus verschiedenen Branchen zeigen, sind diese auch durch eine nachziehende Preissenkung kaum wieder wettzumachen. Dazu kommen die erwähnten negativen Imageeffekte. Die Vorteilhaftigkeit einer dauerhaften Beibehaltung des hohen Preises, die mit hoher Wahrscheinlichkeit in eine „Harvesting“- oder „Milking“- Strategie mündet und bei der ein Marktanteilsverlust bewusst in Kauf genommen wird, kann nur im Rahmen der gesamten Unternehmensstrategie beurteilt werden. Sie kann z.B. dann sinnvoll sein, wenn der Konkurrenzeintritt relativ spät im Lebenszyklus erfolgt und das betreffende Produkt nicht fortgeführt, sondern durch andere, neue Produkte ersetzt werden soll. Dabei sollte sich ein Marktanteilsrückgang beim alten Produkt nicht negativ auf den Start des Folgeproduktes auswirken. Der Preis bildet hierbei ein sehr effizientes Instrument zur Hinaussteuerung des alten Produktes. Die „Harvesting-Strategie“ setzt in jedem Fall einen permanenten Fluß von Innovationen zum Ersatz der ausscheidenden Produkte voraus. /

Literatur: Simon, H., Preismanagement, 2. Aufl., Wiesbaden 1991.

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