Management durch Kontrolle

(management by control): Eine Managementtechnik, deren Zielsetzung in einer methodischen Systematik der Kontrollaktivitäten besteht, die von den verschiedenen Managementebenen für die Ergebnisbeeinflussung und Leistungskorrektur ergriffen werden können. Kontrollaktivitäten setzen Planungen und die Definition von Zielen voraus. Die Kontrolle führt zu Aussagen über Plan- und Zielabweichungen. Kausalitäten kann sie nicht aufdecken. Das ist Aufgabe der Abweichungsanalyse. Kontrolle und Abweichungsanalyse sind daher prozessuale Komponenten im Entscheidungsprozess des Unternehmens. Man unterscheidet zwischen Kontrolltypen, Kontrollobjekten, Kontrollzyklen und Kontrollmethoden.
(1) Kontrolltypen sind:
· Die Ergebniskontrolle, die als Soll-Ist-Vergleich am Ende einer Planungsperiode oder nach Erreichen eines Arbeitsergebnisses durchgeführt wird.
· Die Planfortschrittskontrolle, die als PlanPlan-Vergleich (alter Plan mit neuem Plan) laufend erfolgen kann.
· Die Prämissenkontrolle, d.h. die Überprüfung der Planungshypothesen (planning assumptions) bezüglich ihrer Gültigkeit im Zeitverlauf.
(2)Kontrollobjekte sind die realen Prozesse des Unternehmens, d.h. die Verrichtungen, und die Verrichtungsträger, d.h. die mit der Durchführung beauftragten Personen. Beispiele für Kontrollobjekte: Höhe des Umsatzes im Zeitverlauf (Periodenumsatz) und am Ende der Planungsperiode, Höhe des Gewinns, Budget und Kosten, Überstundenleistungen der Mitarbeiter, Termineinhaltung von Aufgaben.
(3)Kontrollzyklen beziehen sich auf die zeitliche Einteilung der Kontrollaktivitäten während der Realisierungsphase. Man unterscheidet laufende Kontrollen (rrozefKontro1len), Del aenen stanalg alle Abweichungen vom Zielwert als Kontrolldaten gespeichert und in Form von Überwachungsprotokollen zur Verfügung gestellt werden, und periodische Kontrollen, die kalendarisch erfolgen, z.B. als monatliche, vierteljährliche und jährliche Kontrolle von Ergebnissen. Sie können aber auch ereignisbezogen sein. In diesem Fall werden für einen Prozess kritische Ereignisse (Zwischenergebnisse, Termine) definiert, die einer besonderen Kontrolle unterliegen (“milestones”). Ein weiteres Verfahren der Kontrolle, das insbesondere das Arbeitsverhalten und die Arbeitsergebnisse zum Gegenstand hat, ist die Multi-Momentaufnahme: Sie ist ein Stichprobenverfahren, das Aussagen über die prozentuale Häufigkeit bzw. Dauer von Abweichungen mit einer hinreichenden statistischen Genauigkeit zuläßt. In diesen Bereich gehören auch die Methoden der Beobachtung des Arbeitsverhaltens von Akkordarbeitern (Arbeitszeitstudien).
(4)Kontrollmethoden: Bei den Kontrollmethoden unterscheidet man grundsätzlich in:
· Messung: Die quantitative Auswertung von Meßdaten oder, sofern kein absoluter Maßstab möglich ist, der Vergleich zwischen Soll- und Ist-Größen.
· Beobachtung: Die Überwachung kritischer Aktivitäten, bei der im Abweichungsfall sofort korrigierend eingegriffen werden kann.
· Analyse: Hierbei werden systematische und zufällige Abweichungen ermittelt. Sie setzt umfangreiche Recherchen voraus, um aus einer Vielzahl von Kontrollinformationen repräsentative Kontroll-Standards (Kontrollziffern) zu ermitteln, z.B. im Rahmen einer ABC-Analyse.
Die Zielsetzung der Kontrolle besteht grundsätzlich darin, potentielle Fehlentwicklungen zu erkennen. Kontrollen führen daher zu Maßnahmen für die Ausschaltung von Störfaktoren, zu Verhaltenskorrekturen und Plankorrekturen (Anpassungsplanung). Für eine sinnvolle Maßnahmenplanung sind eine Ursachenanalyse, Beeinflussungsanalyse, Prognosen und eine Reaktionszeit-Analyse erforderlich.
Voraussetzungen für ein wirksames Kontrollsystem des Managements sind die Entwicklung von Kontrollstandards, die Definition von Toleranzgrenzen je Kontrollstandard, die Reduzierung des Kontrollvolumens durch klassifizierende Auswertungen (Stichproben, Milestones, ABC-Analyse) und die Einbettung des Kontrollsystems in den gesamten Planungs- und Entscheidungsprozess.
Das Kontrollsystem ist stets im Zusammenhang mit den korrespondierenden Methoden des Management durch Zielvorgaben und des Management durch Ausnahmeregeln zu sehen. Werden Kontrollen ohne Bezugnahme auf die Management-Prozesse Planung, Zielerreichung und Entscheidung durchgeführt, kommt es zum Kontrollmißbrauch, d.h. zu Kontrollen, die primär der Beeinflussung des Unterwerfungsund Gehorsamsverhaltens der Mitarbeiter dienen und ohne Bezug zur vereinbarten Zielsetzung und Arbeitsleistung stehen.
Erst durch die Einbettung des Kontrollsystems in die Methoden des Management durch Zielvorgaben und des Management durch Ausnahmeregeln erreicht der Managementzyklus seine volle Wirkung. Der Aufbau einer Kontrollsystematik ermöglicht eine schnelle und direkte Reaktion bei Abweichungen, eine Kenntnis der systematischen Störfaktoren, die Eingrenzung der Ursachen und damit eine zielorientierte Maßnahmenplanung.
Ausgedehnte Kontrollsysteme erfordern einen hohen Aufwand für die Auswertung und Verfolgung der Kontrolldaten - es entstehen separate Kontrollbereiche im Unternehmen, Controlling. Damit entsteht aber sehr oft auch ein Transparenzverlust durch die versteckten Kontrollen (“overcontrolling”). Kontrollsysteme können auch zu einem Absicherungsverhalten führen, zu einer Strategie der Vorsicht, die sich negativ auf die Verhaltensweisen der Manager und Mitarbeiter auswirkt.

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