Muster B

Analog zu der Ende der 1950er Jahre von Douglas McGregor entwickelten - Theorie X, die sich primär mit Hypothesen über das menschliche Verhalten in komplexen Organisationen befaßte und deren Grundthese lautet, der Durchschnittsmensch habe eine generelle Abneigung gegen Arbeit und müsse daher “zur Arbeit gezwungen” werden, kam Chris Argyris in seinem Buch “Interpersonal Competence und Organizational Effectiveness” (1962) zu dem Ergebnis, passives Verhalten sei die Folge bürokratischer Dressate.
Argyris verglich die Auswirkung bürokratischer Strukturen auf das Mitarbeiterverhalten -”Muster A” als organisatorisches Pendant zur Theorie X - mit den Effekten einer stärker humanistisch-demokratischen Unternehmensorganisation -”Muster B” entsprechend der Theorie Y - und glaubte wie McGregor, dass ohne “zwischenmenschliche Beziehungen und eine psychologisch sichere Umgebung die Organisation ein Nährboden für Mißtrauen, Gruppenkonflikte ist, was zu einer Abnahme der erfolgreichen Problemlösungen führt”.
Demgegenüber seien in einem Unternehmen, in dem die humanistischen Werte hoch geschätzt würden, nicht nur zufriedenere, sondern auch produktivere Mitarbeiter anzutreffen. Deshalb stellte er der Theorie Y eine humanistisch-demokratische Unternehmensorganisation - eben “Muster B” - gegenüber.
Die Zusammenhänge sah Argyris jedoch komplizierter als McGregor: “Gewöhnlich sind XA und YB miteinander verknüpft.” Aber das sei nicht zwingend: “Unter gewissen Umständen kann Muster A mit Theorie Y und Muster B zusammen mit Theorie X auftreten.”
Im Mittelpunkt seiner Überlegungen steht das menschliche Streben nach Selbstverwirklichung. Argyris unterschied mehrere Dimensionen, die in der Entwicklung des Individuums zur ausgereiften Persönlichkeit von ausschlaggebender Bedeutung sind und postulierte eine generelle Tendenz zur Entwicklung auf die maximale Reife hin. Ausgehend von diesen Vorstellungen stellte Argyris fest, die traditionelle Führung und Unternehmensorganisation sei so konzipiert, dass die Menschen weitgehend im Stadium der Immaturität festgehalten, d.h. in ihrem Reifungsstreben blockiert werden. Es bestehen für gewöhnlich nur wenig Möglichkeiten, an der Arbeit zu wachsen. Die Folgen sind Apathie und häufig Aggression, Human-Ressourcen werden vergeudet, die Motivationspotentiale, die sich mit dem Reifungsstreben verbinden, liegen brach.
“Mit fortschreitender Arbeitsteilung wird die Tätigkeit der überwiegenden Mehrheit derjenigen, die von ihrer Arbeit leben, also der Masse des Volkes, nach und nach auf einige wenige Arbeitsgänge eingeengt, oftmals auf nur einen oder zwei. Nun formt aber die Alltagsbeschäftigung ganz zwangsläufig das Verständnis der meisten Menschen. Jemand, der tagtäglich nur wenige einfache Handgriffe ausführt, die zudem immer das gleiche oder ein ähnliches Ergebnis haben, hat keinerlei Gelegenheit, seinen Verstand zu üben. Denn da Hindernisse nicht auftreten, braucht er sich auch über deren Beseitigung keine Gedanken zu machen. So ist es ganz natürlich, dass er verlernt, seinen Verstand zu gebrauchen, und so stumpfsinnig und einfältig wird, wie ein menschliches Wesen nur eben werden kann. Solch geistige Trägheit beraubt ihn nicht nur der Fähigkeit, Gefallen an einer vernünftigen Unterhaltung zu finden oder sich daran zu beteiligen, sie stumpft ihn auch gegenüber differenzierten Empfindungen, wie Selbstlosigkeit, Großmut und Güte ab, so dass er auch vielen Dingen gegenüber, selbst jenen des täglichen Lebens, seine gesunde Urteilsfähigkeit verliert.”
Die Beziehung zwischen einer Person und der Organisation schafft nach Argyris the basic dilemma between the needs of individuals aspiring for psychological success and self-esteem and the demand of the pyramidal structure.”
Argyris ging davon aus, dass die traditionellen organisatorischen Zwänge dem Individuum die Trennung von wichtigen Dimensionen der eigenen Persönlichkeit abverlangen:
“(1) The person is required to behave rationally, thus divorcing the self from emotions. (2) The principle of specialization prohibits the worker from pursuing the need to utilize the range of abilities. (3) The mechanisms used by individuals to compensate or escape, including daydreaming, absenteeism, turnover, trade unions, and noninvolvement, further drive the person from the need to be a producing, growing person. (4) The principle of power places the individual in subordinate, passive, and dependent states. This condition worsens the lower the level in the chain of command. (5) The same principle removes the worker from self-responsibility. (6) The principle of control (separation) places the evaluation of one\'s work in the hands of another.”

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