eine für die Strategische Marketingplanung zentrale Planungsmethode, die auf den Ergebnissen des PIMS-Projektes und der Entdeckung der Lernkurve aufbaut und zunächst von US-Beratungsunterneh- men in die Praxis getragen wurde, wo sie seit Anfang der 80 er Jahre überdurchschnittlich große Akzeptanz fand. Jede Strategische Geschäftseinheit (SGE) eines Unternehmens wird dabei in einer Marktattrak tivitäts(externer Erfolgsf aktor)- Wettbewerbsstärke(internerErfolgsfaktor)- Matrix positioniert, wobei angenommen wird, dass diese Position wesentlich ihr Erfolgspotential bestimmt. Die Marktattraktivität wird unterschiedlich operationalisiert: Der ursprüngliche Vorschlag der Boston Consulting Group (“BCG-Matrix“) verwandte das relative Marktwachstum (Wachstumsrate der SGE : SGE mit höchster Wachstumsrate); später wurden Attraktivitätsindizes vorgeschlagen, die mehrere Marktattraktivitätsaspekte mittels Punktbewertungsmodellen in sich vereinten. Die Wettbewerbsstärke kann am einfachsten mit dem relativen Marktanteil gemessen werden (Marktanteil der SGE: Marktanteil des stärksten W ettbewerbers). Die SGE’s werden graphisch positioniert, wobei die Trennlinien für die Vier-Felder- Matrix i. d. R. beim Wert 1 liegen und die Volumina der GSE (Umsätze, Absatz) durch unterschiedlich große Kreise symbolisiert werden kann. Bei einer normalen Entwicklung bewegt sich eine SGE während ihrer Marktperiode üblicherweise entlang eines bestimmten Pfades (vgl. Abb.). Getreu den Ergebnissen des PIMS-Projektes wird dabei unterstellt, dass mit zunehmender Wettbewerbsstärke und höherer Marktattraktivität eine bessere Gewinn- situation einhergeht. Daraus folgen die dargestellten Isogewinnlinien und die darauf aufbauenden Bezeichnungen der vier Matrixfelder („Melkkühe“, „Stars“, „Arme Hunde“, „Fragezeichen“). Folgt man dem Konzept des Produktlebenszykluses, so bewegen sich die einzelnen Produkte entlang eines Pfades, der im Schaubild durch die Pfeile verdeutlicht ist. Die Analyse zeigt nun auf, welche SGE’s für die Unternehmung von welcher strategischen Bedeutung sind: Aus einigen „Fragezeichen“ müssen die „Stars“ der Zukunft werden, aus den heutigen „Stars“ die „Melkkühe“ von morgen, welche die Finanzmittel für den Aufbau der Stars liefern. Insofern bieten sich folgende sog. Normstrategien für die vier Felder an: „Fragezeichen“: Selektives Investieren „Stars“: Investieren „Melkkühe“: „Melken“ (keine Reinvestition der hohen Mittelrückflüsse) „Arme Hunde“: Desinvestition. Aus diesem investitionspolitischen Problemwinkel heraus erhielt die Portfolio-Analyse auch ihre Bezeichnung. Die Ähnlichkeit zur Streuung eines Wertpapierportf olios ist evident. Das Portfolio-Konzept ist leicht einsichtig; bei der konkreten Umsetzung zeigen sich allerdings erhebliche Probleme, weshalb der ihr zugeschriebene Erkenntnisgewinn im praktischen Einsatz nicht immer erreicht wird. Die Attraktivität des Konzeptes zeigt sich auch daran, dass sein Grundgedanke auf ähnliche Allokationsprobleme des strategischen Marketing übertragen wurde, so auf die Auswahl von Auslandsmärkten (Internationales Marketing) oder die Entwicklung von Kundenprioritäten (Kunden- portfolio). Nicht immer werden dabei die theoretischen Grundlagen aus der Erfolgs- faktorenforschung hinreichend berücksichtigt.
Literatur: Dunst, , Portfolio-Management. Konzeption für die strategische Unternehmensplanung, Berlin, New York 1979. Meffert, H., Ziel- und Strategieplanung auf der Grundlage des PIMS-Programms, in: Meffert, H. (Hrsg.), Strategische Unternehmensführung und Marketing, Wiesbaden 1988,S.9-15.
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