Außendienstentlohnung

ein für die Optimierung der Verkaufspolitik wichtiger Bestandteil der Aussendienstpolitik, bei dem die Marketingziele des Unternehmens und die persönlichen Interessen des Aussendienstmitarbeiters möglichst in Übereinstimmung gebracht werden müssen. Wichtige Entscheidungskriterien dabei sind die Leistungsgerechtigkeit, Motivationskraft und zielgerechte Steuerbarkeit des Aussendienstes. Als grundsätzliche Alternativen bieten sich Gehalts-, Provisions-, Prämien- und Mischsysteme an. Der Provisionsverlauf kann linear, degressiv oder progressiv gestaltet werden. Zunehmend richtet man sich dabei nicht mehr allein am Umsatz als Bezugsbasis der Entlohnung aus, sondern bezieht, z.B.durch Gewichtung der Umsätze nach Kundentypen, Auftragsgrössen, Produkten und/oder Gebieten, auch gewinn- oder wachstumspolitische Kriterien in die Entlohnung ein.

Um im Rahmen der Verkaufs- und Außendienstpolitik sicherzustellen, dass die Verkaufsaußendienstmitarbeiter (VADM) aus eigenem Interesse heraus das Unternehmensziel bestmöglich verfolgen, setzen Unternehmen im Rahmen der Außendienstführung vielfältige Anreize ein. Diese können sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Art sein. Unter den nicht-finanziellen Anreizen versteht man im wesentlichen solche, die den Status nach außen (z.B. Titel, Privilegien) und/oder den Status nach innen (z. B. Anerkennung, Karrieremöglichkeiten) betreffen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass solche Anreize einen direkten Effekt auf die Arbeitszufriedenheit haben, wobei unterstellt wird, dass zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitserfolg ein enger Zusammenhang besteht, ohne dass dieser bisher empirisch eindeutig gezeigt werden konnte.

Als gebräuchlichste finanzielle Anreize haben sich ergeben: - Höhe des Festgehalts, - Vergünstigungen (z.B. Privatnutzung eines Firmenwagens, Übernachtungspauschalen), Verkaufsprovisionen (z.B. auf den erzielten LImsatz), Verkaufsprämien für bestimmte Leistungen, z.B. bei Erfüllung von Umsatzvorgaben oder bei guter Plazierung in Verkaufswettbewerben. Nach Einschätzung von Verkaufsmanagern sind von den aufgerührten Anreizen diejenigen zur Stärkung des Status nach innen am effektivsten. Erst danach folgt die Wirksamkeit von Provisionen und Prämien. Nicht-finan- zielle Anreize und die Höhe des Festgehalts sowie die Vergünstigungen bieten sich am ehesten an, wenn man die Verkäufer dazu motivieren will, möglichst hohe Verkaufsanstrengungen insgesamt zu erbringen. Beabsichtigt jedoch das Unternehmen eine Steuerung der VD AM in gewisse Richtungen, z. B. Verkaufsanstrengungen in Relation zum Deckungs Beitragssatz, so kann man dies nur über nach Produkten oder Kunden differenzierte Provisionssätze oder Prämien erreichen. Bei der Entlohnung festangestellter Verkaufsaußendienstmitarbeiter (VADM) stellt sich das Problem der optimalen Höhe der Entlohnung und der Bestimmung des optimalen Mixes zwischen den finanziellen Außendienstanreizen, d. h. dem Festgehalt und verschiedenen Möglichkeiten der variablen Entlohnung. Die Höhe der Entlohnung entscheidet neben den Arbeitsbedingungen darüber, ob qualifizierte Verkäufer gewonnen und gehalten werden können. Theoretisch sollte man das Qualifikationsniveau solange steigern, wie der Grenzertrag aus der Qualifikation höher als die Grenzkostender höheren Entlohnung ist. In der Praxis ist diese Frage wegen der schlechten Abschätzbarkeit der Umsatzwirkungen kaum analytisch lösbar.

Deshalb findet man folgende Strategien:
a) Das Unternehmen gewährt seinen VADM Einkommen etwa in Höhe der Wettbewerber. Entsprechendes Zahlenmaterial liegt z. B. von der Kienbaum Vergütungsberatung vor. Begründet wird diese Strategie damit, dass es Unternehmen mit dieser Einkorn- menshöhe möglich war, genügend qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und halten und so langfristig zu überleben.
b) Das Unternehmen bietet seinen VADM überdurchschnittliche Einkommensmöglichkeiten und kann somit überdurchschnittlich qualifizierte Verkäufer gewinnen und halten. Diese Strategie wird von vielen erfolgreichen Unternehmen wie z.B. IBM angewendet, weil man sich dadurch einen so großen Wettbewerbsvorteil verspricht, dass die erzielbaren höheren Deckungsbeiträge die höheren Personalkosten übersteigen.
c) Das Unternehmen bietet seinen VADM unterdurchschnittliche Einkommensmöglichkeiten und kann dadurch preiswerter anbieten als Wettbewerber, muss aber immer mit dem Weggang qualifizierter VADM rechnen.

Bei der Bestimmung des optimalen Mix von Entlohnungskomponenten wählen viele Unternehmen eine Kombination von Festgehalt, Provision und Prämie, da jede Komponente mit ganz spezifischen Vor- und Nachteilen verbunden ist:
a) Festgehältervermitteln ein Gefühl sozialer Sicherheit und motivieren deshalb zu größerer Loyalität und gleichmäßigerer Leistung. Sie sind zweckmäßig, wenn die Ergebnisse der Verkaufstätigkeit nicht dem Verkäufer eindeutig zurechenbar sind oder Tätigkeiten zu erbringen sind, die sich nicht unmittelbar im Umsatz niederschlagen. Im übrigen sind Festgehälter bei einer neuen Verkaufsgebietseinteilung unproblematisch und führen bei überdurchschnittlich wachsenden Umsätzen zu sinkenden Vertriebskosten pro Umsatzeinheit.
b) Verkaufsprovisionen sind erfolgsabhängige Einkommensteile und motivieren am stärksten zu Verkaufsanstrengungen. Umsatzproportionale Provisionen vermeiden jedes Kalkulationsrisiko und erlauben bei geeigneter Differenzierung eine nach Produkt- bzw. Kundengruppen differenzierte Steuerung der Verkaufsanstrengungen. Allerdings ist bei Provisionen eine Uberbetonung kurzfristiger Verkaufsanstrengungen zu befürchten. Entwickeln sich einmal generell die Umsätze schlecht, so besteht die Gefahr, dass die besseren Verkäufer das Unternehmen am ehesten verlassen.
c) Verkaufsprämien verleihen dem Unternehmen eine gewisse Flexibilität, da ihre Gewährung kurzfristig geändert werden kann. Mit Prämien kann auch der Einsatz von VADM wie z.B. die Anzahl von Besuchen belohnt werden, wenn das Ergebnis, z. B. der Umsatz, auch auf andere Erfolgsfaktoren, z.B. auf Werbung, zurückgeht. Allgemein erlauben Prämien die Motivation von VADM zu ganz konkretem Verhalten wie z. B. der Neukundenwerbung oder dem Abgeben von Besuchsberichten. Nach der Wahl einer Kombination von Entlohnungskomponenten interessiert im wesentlichen die Frage, welchen Anteil das Festgehalt gegenüber den variablen Entlohnungsteilen haben soll. Aus Erhebungen der Kienbaum Vergütungsberatung hat sich ein Verhältnis von 70:30 für fixe versus variable Entlohnung herauskristallisiert. Mit Hilfe der Agency Theory und der Trans- aktionskostentheorie sowie empirischen Untersuchungen ist untersucht worden, unter welchen Bedingungen sich dieses Verhältnis zugunsten des Festgehaltes verschieben sollte. Danach ist der Festgehaltanteil höher zu wählen, wenn der Verkäufer mit hoher Unsicherheit konfrontiert und risikoscheu ist. Verfügt er über lange Berufserfahrung und handelt es sich um reife Produkte, so sollte der variable Teil ein stärkeres Gewichterhalten.

Bei der konkreten Gestaltung eines Außen- dienst-Entlohnungssystems werden üblicherweise folgende Ziele verfolgt: - Überschaubarkeit, damit die beabsichtigte Steuerungswirkung erkennbar ist, - Einfachheit, damit der administrative Aufwand nicht zu hoch wird, - Flexibilität, damit die Struktur des Entlohnungssystems erhalten bleiben kann, selbst wenn andere Marketing-Ziele oder Marktbedingungen herrschen, - Fairness, damit die Verkäufer sich untereinanderproblemlos vergleichen können.

Literatur: Albers, S., Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf, Berlin 1989, S.242-393. Churchill, G. A.; Ford, N. M.; Walker, O. C., Sales Force Management - Planning, Implementation, and Control, 2. Aufl., Homewood (Illinois) 1985, S. 433 - 485. John, G.; Weitz, B., Salesforce Com- pensation: An Empirical Investigation of Factors Related to Use of Salary Versus Incentive Compensation, in: Journal of Marketing Research, Vol. 26 (February 1989), S. 1-14.

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