operative Kontrolle

im Uegensatz zur strategischen Kontrolle liegt der Schwerpunkt der operativen Kontrolle auf der Durchführungskontrolle in Form der Ergebniskontrolle und Planfortschrittskontrolle.
Somit knüpft die operative Kontrolle an die im Rahmen der Planung eruierten - ggf. durch die Budgetierung konkretisierten - Kontrollstandards an, registriert die erreichten Ergebnisse und vergleicht diese mit den Plandaten. Die operative Kontrolle stellt im stärkeren Maße, als dies bei der strategischen Kontrolle der Fall ist, ein nachgeordnetes, an die fertige Planung angeschlossenes Prüfungsverfahren dar.
Nach der Zwecksetzung prüft die operative Kontrolle auf der Basis einer gegebenen Strategie, ob die in der Planung festgelegten Maßnahmen geeignet waren, die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen. Während die operative Kontrolle also der Zielerreichung und damit der Effizienzförderung dient, stellt die strategische Kontrolle auf die Zielvalidierung und damit die Förderung der Effektivität ab.
Auf der inhaltlichen Ebene zielt die operative Kontrolle mithin auf die Identifikation von Abweichungen bei der Planrealisierung ab, während die strategische Kontrolle auf die Identifikation von Strategiebedrohungen gerichtet ist. Die materielle Ausdifferenzierung der operativen Kontrolle wird damit entscheidend durch die operative Planung vorgeprägt.
Die operative Kontrolle kann auf verschiedenen Ebenen anfallen; auf Projektebene, auf Funktionsbereichs-, auf Geschäftsbereichs- und/oder auf Unternehmensebene. So ist etwa die Return-on-lnvestment-Kontrolle typischerweise eine operative Kontrolle auf Unternehmensebene.
Die operative Kontrolle setzt sowohl im Sinne der Feedback-Kontrolle am Abschluss des Planungsund Realisierungszykluses wie als Begleitkontrolle an, um der Gefahr verspäteter Rückkoppelungsinformationen zu entgehen. Letzteres bedeutet, dass man die Kontrollzeitpunkte in die Realisationsphase vorverlagert und projektiv den Endpunkt der Realisation antizipiert, - feed forward.
Weiterhin erfolgt die Überwachung im Rahmen der operativen Kontrolle typischerweise periodisch, und die Informationsprozesse, d.h. insbesondere die Informationsgewinnungs- und Informationsverarbeitungsprozesse, sind stark formalisiert.
Der als Ergebniskontrolle konzipierte Prozess der operativen Kontrolle wird üblicherweise als kybernetisches Regelkreismodell mit folgenden Phasen dargestellt:

1. Bestimmung des Soll: Jeder Vergleich setzt die Existenz von Vergleichsmaßstäben voraus. Durch die Bestimmung der Sollgrößen wird festgelegt, welche Zustände bestimmte Outputgrößen durch das Tun (oder Unterlassen) der Organisationsmitglieder annehmen sollen. Somit bilden die Sollgrößen die Maßstäbe, an welchen die erreichten Zustände (Ist), also z.B. die Leistung sowie das Verhalten der Mitarbeiter, gemessen werden müssen. Die Sollwerte können ihrer Maßstabsfunktion zum Zeitpunkt der Kontrolle um so eher gerecht werden, je mehr sie in eindeutig meßbare Größen transformierbar sind. Problematischer sind dagegen Sollgrößen qualitativer Natur, etwa zur Beurteilung des Erfolgs von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, da hier subjektive Interpretationsspielräume die Objektivität der Kontrolle einschränken.

2. Ermittlung des Ist: Bei der Ermittlung des Ist muss darauf geachtet werden, dass Soll und Ist auch wirklich vergleichbar sind, d.h. sie müssen in sachlicher und zeitlicher Hinsicht kongruent sein. Zur Sicherung dieser Kongruenz ist eine eindeutige Definition der Vergleichsgrößen und die genaue Abstimmung zwischen Planungsund Kontrollzeitraum erforderlich. Die sachliche Kongruenz wäre z.B. nicht gewahrt, wenn bei der Ermittlung des Ist-Umsatzes “Retouren” anders behandelt würden als bei der Planung. Werden dagegen Umsätze, die im Mai realisiert werden, erst im Juni abgerechnet, so ist die zeitliche Kongruenz verletzt worden.

3. Soll/Ist-Vergleich und Abweichungsermittlung: Der Soll/Ist-Vergleich dient der Feststellung der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung (Abweichung) von Soll und Ist. Bei eindeutig quantifizierbaren, kongruenten Vergleichsgrößen ist die Feststellung der Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung unproblematisch. Dagegen können bei Vergleichsgrößen mit qualitativem Charakter leicht Interpretationsprobleme auftreten. Im Interesse künftiger Planungen muss der Kontrolle positiver Abweichungen (Soll übererfüllt) und negativer Abweichungen (Soll nicht
erfüllt) die gleiche Aufmerksamkeit gewidmet werden. Es ist durchaus denkbar, dass eine Übererfüllung des Solls in einem Teilbereich im Interesse des Ganzen unerwünscht ist. So mag es etwa sein, dass ein Unternehmen z.B. durch eine wesentliche Überschreitung des Produktionssolls ohne entsprechende Umsätze in Zahlungsschwierigkeiten gerät.

4. Abweichungsanalyse: Im Rahmen der Abweichungsanalyse soll versucht werden, die Ursachen festgestellter Abweichungen zu ermitteln. Unter der Voraussetzung, dass die Ermittlung des Ist und der Abweichungen fehlerfrei vorgenommen wurde, lassen sich Abweichungen meist zurückführen auf:
· Planungsfehler: Die Nichtberücksichtigung bekannter Einflußgrößen, eine falsche Gewichtung von Faktoren.
· Störgrößen: unvorhersehbare, die Grundlage der Planung verändernde Ereignisse.
· Fehlleistungen: Mehr- oder Minderleistungen, Fehlentscheidungen und Fehlverhalten.
Da die Analyse der Abweichungen Zeit und Geld kostet, ist es aus wirtschaftlichen Gründen oft zweckmäßig, einen Selektionsfilter einzusetzen. Er bewirkt, dass nur solche Abweichungen analysiert werden, die ein zuvor festgelegtes “kritisches Abweichungsmaß” überschreiten.
Die Bestimmung eines solchen Abweichungsmaßes setzt allerdings Vorkenntnisse der Ergebnisse voraus, die eigentlich durch die Abweichungsanalyse erst erbracht werden sollen. Sie erfordert jedenfalls eine gute Situationskenntnis und ein weitgehend antizipierbares Wirkungsfeld. In welcher Höhe die kritische Schwelle zu bemessen ist, muss von Fall zu Fall und in Abhängigkeit von der Bedeutung der Vergleichsobjekte im Hinblick auf die Gesamtunternehmung entschieden werden. Sie hängt auch vom Grad der Ungewißheit bei der Fixierung der Sollwerte und von den an die Kontrollinformationen gestellten Ansprüchen ab.

5. Berichterstattung: Damit die Kontrolle ihren Zweck erfüllen kann, muss jeder Mitarbeiter diejenigen Kontrollergebnisse kennen, die für seinen Zuständigkeitsbereich von Bedeutung sind. Es ergibt sich also immer dann die Notwendigkeit zur Berichterstattung, wenn Kontrollergebnisse, die an einer Stelle anfallen, für Entscheidungen relevant sind, die an anderer Stelle getroffen werden müssen. Somit ist es erforderlich, Kontrollergebnisse sowohl in vertikaler wie in horizontaler Richtung weiterzuleiten.

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