Führungsdyaden-Modell

Während die meisten Modelle Führung mit Hilfe eines dimensionalen - Führungsstilkonzepts erfassen, verstehen G. Graen und seine Mitarbeiter - Führungsverhalten als - Austauschbeziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Diese Austauschbeziehung, die Interaktionen aller am Führungsprozess Beteiligten, steht bei den Interaktions oder Transaktionsansätzen der Führung im Mittelpunkt.
Das Führungsdyaden-Modell geht von den Annahmen aus, dass sich eine Austauschbeziehung über die Zeit entwickelt und dabei zwei dichotome Formen annehmen kann: Führung (leadership) im Sinne einer Interaktion mit den Geführten, die deren - Bedürfnisse berücksichtigt, und Führung (supervision) im Sinne von Kontrolle und Überwachung, die auf - formaler Autorität beruht.
Im Gegensatz zu den dimensionalen Führungskonzepten unterstellt Graen nicht, dass sich ein Führer gegenüber jedem seiner Untergebenen gleich bzw. ähnlich verhält. Daher analysieren Graen et al. jede Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung (vertikale Dyade) für sich; denn sie meinen, dass “die vertikale Dyade ... die geeignete Untersuchungseinheit [ist], um Führungsprozesse zu analysieren, weil die vertikale Dyade die Prozesse enthält, die Untergebene und Vorgesetzte miteinander verbinden.”
Das Führungsdyaden-Modell versucht, die Frage zu beantworten, unter welchen Bedingungen und in welcher Form es dazu kommt, dass der Führer sich in einigen Dyaden im Extremfall darauf beschränkt, die Einhaltung des Arbeitsvertrags zu überwachen (supervision), während in anderen Dyaden ein weit darüber hinausgehender intensiver - sozialer Austausch stattfindet.
Da zu erwarten ist, dass eine vertikale Dyade bereits unmittelbar nach ihrer Entstehung ausgeformt wird, untersuchen Graen et al. Dyaden kurz nach ihrer Entstehung, aber auch zu späteren Zeitpunkten, um etwaige Veränderungen und deren Folgen zu erfassen. Zum Zeitpunkt der Entstehung einer Dyade komme es wesentlich darauf an, ob der Vorgesetzte es seinem Mitarbeiter ermöglicht, aufgabenbezogene Angelegenheiten mit ihm auszuhandeln. Je mehr Verhandlungsspielraum dem Geführten von Anfang an eingeräumt wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Vorgesetzte tatsächlich führt (im Sinne von “leadership”) und nicht nur seine formale Autorität einsetzt.

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