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Führungsdyaden-Modell

Während die meisten Modelle Führung mit Hilfe eines dimensiona­len - Führungsstilkonzepts erfassen, verstehen G. Graen und seine Mitarbeiter - Führungsver­halten als - Austauschbeziehung zwischen Vor­gesetzten und Untergebenen. Diese Austausch­beziehung, die Interaktionen aller am Führungs­prozess Beteiligten, steht bei den Interaktions­ oder Transaktionsansätzen der Führung im Mittelpunkt.
Das Führungsdyaden-Modell geht von den An­nahmen aus, dass sich eine Austauschbeziehung über die Zeit entwickelt und dabei zwei dichoto­me Formen annehmen kann: Führung (leader­ship) im Sinne einer Interaktion mit den Geführten, die deren - Bedürfnisse berücksich­tigt, und Führung (supervision) im Sinne von Kontrolle und Überwachung, die auf - forma­ler Autorität beruht.
Im Gegensatz zu den dimensionalen Führungs­konzepten unterstellt Graen nicht, dass sich ein Führer gegenüber jedem seiner Untergebenen gleich bzw. ähnlich verhält. Daher analysieren Graen et al. jede Vorgesetzten-Untergebe­nen-Beziehung (vertikale Dyade) für sich; denn sie meinen, dass “die vertikale Dyade ... die ge­eignete Untersuchungseinheit [ist], um Füh­rungsprozesse zu analysieren, weil die vertikale Dyade die Prozesse enthält, die Untergebene und Vorgesetzte miteinander verbinden.”
Das Führungsdyaden-Modell versucht, die Frage zu beantworten, unter welchen Bedingungen und in welcher Form es dazu kommt, dass der Führer sich in einigen Dyaden im Extremfall darauf be­schränkt, die Einhaltung des Arbeitsvertrags zu überwachen (supervision), während in anderen Dyaden ein weit darüber hinausgehender intensi­ver - sozialer Austausch stattfindet.
Da zu erwarten ist, dass eine vertikale Dyade be­reits unmittelbar nach ihrer Entstehung ausge­formt wird, untersuchen Graen et al. Dyaden kurz nach ihrer Entstehung, aber auch zu späteren Zeitpunkten, um etwaige Veränderungen und de­ren Folgen zu erfassen. Zum Zeitpunkt der Ent­stehung einer Dyade komme es wesentlich dar­auf an, ob der Vorgesetzte es seinem Mitarbeiter ermöglicht, aufgabenbezogene Angelegenheiten mit ihm auszuhandeln. Je mehr Verhandlungs­spielraum dem Geführten von Anfang an ein­geräumt wird, desto größer ist die Wahrschein­lichkeit, dass der Vorgesetzte tatsächlich führt (im Sinne von “leadership”) und nicht nur seine for­male Autorität einsetzt.

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