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Innovationsorganisation

1) Innovation und organisatorisches Dilem­ma Die Aufgaben, die das Management in einem Innovationsprozeß zu bewältigen hat, sind typischerweise besonders komplex, unklar gegliedert, und sie treffen auf vielfältige Wi­derstände. Die organisatorischen Ranmen- bedingungen eines Innovationsprozesses sollten auf diese Besonderheiten abgestimmt sein. Um die Einführung einer Neuerung zu erleichtern, müssen also Strukturen gefun­den werden, die mit Komplexität und Un­klarheit vereinbar sind und die Innovations- widerstände abbauen helfen. Dazu gehören die nachstehend skizzierten Konzepte: Pro­jektmanagement, Innovationsteams, eine den Erfordernissen des Innovationsprozes­ses angepaßte Art der Kommunikation und Information, innovativer Führungsstil, das richtige Anreizsystem und alles in allem eine innovationsfreundliche Unternehmenskul­tur. Die einzelnen Phasen des Innovationspro­zesses unterscheiden sich nach Komplexität, Formalisierung und Standardisierung. Am Anfang, in der Phase der Ideengenerierung, wird v. a. Kreativität benötigt, später ist es am wichtigsten, das Neue durchzusetzen und die Umsetzung zu kontrollieren. Kreativität entfaltet sich am besten ohne die Zwänge ei­ner straffen organisatorischen Struktur, Durchsetzung und Kontrolle verlangen aber klar abgesteckte Kompetenzen und Regelungen. Deshalb spricht man vom orga­nisatorischen Dilemma des Innovations- management. Der Ausweg, ein Innovations- vorhaben am Anfang locker, später straff zu organisieren (loose-tight-Regel), ist nicht un­umstritten. 2) Projektmanagement Während Routineaufgaben am besten funk­tional organisiert sind, haben Projekte Quer­schnittscharakter, denn die Projektarbeit muss von mehreren Funktionen unterstützt werden. Das Projekt sprengt den üblichen Kompetenz-, Hierarchie- und Kommunika­tionsrahmen, der für standardisierte Ent­scheidungen und Abläufe geschaffen wurde. Als Hilfsmittel für das Projektmanagement stehen Methoden der Planung, Durchfüh­rung, Kontrolle und Dokumentation zur Verfügung, so zur Aufgabenzerlegung und -Verknüpfung das Lastenheft, zur Zeit- und Kostenplanung die Netzplantechnik. Ein Innovationsvorhaben kann grundsätz­lich als Projekt definiert werden. So liegt es nahe, die Methoden des Projektmanagement auch auf Innovationsprozesse anzuwenden. Ihnen fehlen allerdings oft die klaren Aufga­ben-, Kosten- und Terminvorgaben, die bei einer Projektbeschreibung üblich sind. Diese Eigenarten müssen im Innovations-Projekt- management berücksichtigt werden. Unter der Bezeichnung FuE-Controlling wer­den entsprechende Methoden bereitgestellt. 3) Innovationsteams Entsprechend der Querfunktionsidee wer­den Innovationsprojekte am besten als Team organisiert: Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen und Hierarchieebenen werden partiell oder (für die Projektlaufzeit) voll­ständig für die Projektarbeit freigestellt. Bei Produktinnovationsprojekten empfiehlt sich zumindest die Beteiligung von Marke­ting/Vertrieb, Entwicklung und Produk­tion. Dadurch können besonders kritische Schnittstellenfunktionen von vornherein überbrückt werden. Wenn das Team nach Funktion, Hierarchie und Persönlichkeit he­terogen zusammengesetzt ist, hilft das, Ab- teilungsegoismen, Statusdenkenund Sprach­barrieren zu überwinden, wie sie zwischen Technikern und Wirtschaftlern typisch sind. Heterogenität fördert auch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Innovationsprojekt. Inwieweit es sinnvoll ist, ein Innovations- team in die bestehende Organisation einzu­gliedern, hängt v. a. von der Unternehmens­größe ab. In kleineren Unternehmen mit wenigen Hierarchiestufen sollte eine um­fassende Aktivierung und Integration der Organisationsmitglieder in den Innovations­prozeß realisiert werden. Dagegen empfiehlt sich bei größeren Unternehmen mit eher starren und bürokratischen Organisation­strukturen die Bildung kleinerer organisato­rischer Untereinheiten. Dadurch werden dy­namischere Strukturen geschaffen und die im Innovationsprozeß nötige Flexibilität gesi­chert. Die Umsetzung dieses Gedankens ist in jüngerer Zeit durch verschiedene Ansätze des Venture-Management bekannt gewor­den. Dazu bedient man sich der Gründung neuer Gliedbetriebe oder selbständiger Un­ternehmen durch eine Muttergesellschaft. Beim internen Venture-Management bleibt die neugegründete Einheit ein Teil der Mut­tergesellschaft. Dagegen entstehen beim ex­ternen Venture-Management rechtlich selb­ständige Gründungseinheiten. In beiden Fällen werden die Vorteile eines großen Un­ternehmens wie technologisches Know- how, Marktkenntnis, Finanzstärke etc. mit den Vorteilen kleinerer Organisationsein­heiten kombiniert. 4) Kommunikationsstruktur und Informa­tionsaustausch Information und Kommunikation haben ei­nen hohen Stellenwert im Innovationspro- zeß. Die Anregungen zu einer Innovation können unterschiedlichen Quellen entstam­men. Dies sind zum einen externe Quellen wie Kunden, Konkurrenten, soziales Um­feld etc. Externe Informationen stehen z. B. in Form von Datenbanken in großer Menge zur Verfügung. Um diese quantitativen In­formationen in qualitative umzusetzen, d. h. auf den tatsächlichen Informationsbedarf ab­zustimmen, werden Gatekeeper eingesetzt. Ihre Aufgabe besteht darin, Verbindung zu externen Quellen herzustellen und alle In­formationen so aufzubereiten, dass keine Informationsüberflutung stattfindet. Die­se Funktion kann von verschiedenen Perso­nen übernommen werden, so z. B. von einem Vorstandsassistenten oder einer Chefsekre­tärin. Neben den Anstößen von außen produzie­ren Mitarbeiter - beispielsweise der FuE- Abteilung - ständig neue Ideen. Damit krea­tive Ideen entstehen und sich entfalten können, darf die Kommunikation unter den Mitarbeitern und auch zwischen verschiede­nen Hierarchiestufen nicht zu stark regle­mentiert sein. Es gibt viele Beispiele für origi­nelle und erfolgreiche Produktideen, die durch informale Kommunikation zwischen Mitarbeitern entstanden sind. Während die in den anfänglichen Phasen des Innovations- prozesses erforderliche Kreativität ein hohes Maß an Kommunikationsfreiheit erfordert, findet im weiteren Phasenverlauf ein allmäh­licher Übergang zu gezielter Informations­versorgung statt. Dadurch werden die Kosten überflüssiger Kommunikation mini­miert. Erfolgreiche Innovationsprozesse zeichnen sich dadurch aus, dass die Informa­tionen nicht nur von oben nach unten, son­dern auch umgekehrt fließen. 5) Führungsstil und Mitarbeiterbeteiligung Die Gestaltung einer innovationsförderli­chen Organisation hängt eng zusammen mit der Wahl eines entsprechenden Führungs­stils. Vereinfachend kann der Begriff Füh­rungsstil durch den Grad der Beteiligung von Mitarbeitern an Entscheidungen erklärt wer­den. Entsprechend dieser Unterscheidung lassen sich verschiedene Ausprägungen beobachten, die jedoch nicht absolut diffe- renzierbar sind, sondern ein Kontinuumdar- stellen. Dieses Kontinuum reicht vom auto­ritären Führungsstil, bei dem keine oder nur sehr geringe Mitarbeiterbeteiligung vorliegt, bis hin zum kooperativen Führungsstil, der die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Ent­scheidungsfindung vorsieht. Innerhalb des Innovationsprozesses eignet sich der autori­täre Führungsstil nicht. Vor allem die Phase der Ideengenerierung sollte durch einen ho­hen Partizipationsgrad gekennzeichnet sein. Im weiteren Phasenverlauf nimmt die Kon­kretisierung der Aufgaben und damit auch die Notwendigkeit der Entscheidungszen­tralisation theoretisch zu. Bislang existieren jedoch keine empirisch abgesicherten Er­kenntnisse über die Eignung mehr oder we­niger autoritärer und partizipativer Füh­rungsstile für einzelne Phasen, weil diese Eignung auch von vielen anderen Faktoren abhängig ist. Innovationsmanager müssen häufig Fähig- keits und Willensbarrieren der Mitarbeiter überwinden. Einen Ansatz zur Bewältigung dieses Problems liefert das Promotorenmo- dell nach Witte. Bei Promotoren handelt es sich um Personen im Unternehmen, die den Innovationsprozeß aktiv fördern. Witte un­terscheidet zwischen Machtpromotoren, die ihr hierarchisches Potential einsetzen, um psychische Widerstände zu überwinden, und Fachpromotoren, die den Innovations­prozeß durch objektspezifisches Fachwissen fördern. Diese Form der Arbeitsteilung er­fordert enge Kommunikationsbeziehungen zwischen den Mitwirkenden. Neuere Ansät­ze stellen neben Macht- und Fachpromotor noch einen Prozeßpromotor, der die Verbin- dung zwischen beiden herstellt und für einen reibungslosen Ablauf des Innovationspro­zesses sorgt. 6) Mitarbeitermotivation und Anreizsystem Wesentliche Träger der Innovationen im Unternehmen sind die Mitarbeiter. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es daher, die Mitarbeiter zu motivieren und Anreize zur Beteiligung am Innovationsprozeß zu schaf­fen. Dies dient zum einen der Förderung von Kreativität und Ideenproduktion. Zum an­deren werden Innovationswiderstände, die sich aus Angst vor Neuem ergeben, abge­baut. Für Mitarbeiter mit innovativen Aufga­benstellungen bieten sich neben den eher konventionellen Möglichkeiten (wie mone­täre Belohnung und Aufstiegsmöglichkei­ten) v. a. Maßnahmen an, die die intrinsische Motivation fördern. Dazu zählen anspruchs­volle Aufgaben, ein hohes Maß an Eigenver­antwortlichkeit, Zusammenarbeit mit quali­fizierten Kollegen, Weiterbildungsangebote etc.
(7) Innovationsfreundliche Unternehmens­kultur
Die Fähigkeit eines Unternehmens, Innova­tionen hervorzubringen und durchzusetzen, hängt zum großen Teil von einer innova­tionsfreundlichen Unternehmenskultur ab. Die U nternehmenskultur kennnzeichnetdas von allen Mitgliedern eines Unternehmens gemeinsam wahrgenommene Werte- und Normengefüge der Organisation. Sie beein­flußt Organisationsstrukturen, Führungsstil und Mitarbeiterverhalten. Als innovations­förderlich gelten Merkmale wie Handlungs­orientierung, hohe Selbstverantwortung der Aufgabenträger, ungehinderter Informa­tionsfluß, Anerkennung der einzelnen Mit­arbeiter, kurze Entscheidungswege und we­nige Hierarchiestufen sowie vorgelebte unternehmerische Grundwerte. Dabei muss das Top-Management den Innovationspro- zeß zu jedem Zeitpunkt und in allen Aufga- benbereichenunterstützen.

Literatur:  Corsten, H., Überlegungen zu einem In- novationsmanagement - organisationale und per­sonale Aspekte, in: Corsten, H. (Hrsg.), Die Ge­staltung von Innovationsprozessen, Berlin 1989. Gaitanides, M.; Wicher, H., Strategien und Struk­turen innovationsfähiger Organisationen, in: ZfB, 56Jg. (1986), S.385—403. Little, A.D., Innovation als Führungsaufgabe, Frankfurt a.M., New York 1987. Tbom,N., Grundlagen des betrieblichen In- novationsmanagements,2. Aufl.,Königstein/Tau- nus 1980. Trommsdorff, V., Innovationsmanage- ment in kleinen und mittleren Unternehmen, München 1990. I

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