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Verhaltensplanung

Besondere Aufmerksamkeit verdienen bei der Grundsätzeplanung alle Aspekte menschlichen Verhaltens, insb. des Führungsverhaltens, wie sie in Führungsgrundsätzen festgelegt werden. Diese widmen sich u. a. der Leistungsbereitschaft, Identifikation, Information, Beurteilung und Weiterbildung der Mitarbeiter. Verhaltenswirkungen von Führungsgrundsätzen lassen sich oft schwer realisieren. Ein verhältnismässig sicherer Weg dazu ist die unmittelbare Beteiligung der Betroffenen am Prozess der Einführung von Grundsätzen, wie er etwa in der Organisationsentwicklung angestrebt wird. Grundsätzlich besteht Einigkeit darüber, dass sich Personen noch am ehesten an das halten, was sie selbst einmal mitgestaltet und mitbeschlossen haben. Das Ausmass, in dem auf diesem Wege eine spätere Festlegung zu erreichen sein wird, hängt allerdings entscheidend davon ab, wie stark die Beteiligten ihre eigenen Vorstellungen verwirklichen konnten, ferner davon, wie sie die erarbeiteten Unternehmens- und Führungsgrundsätze beurteilen. Selbst in solchen Unternehmen, in denen im Mitarbeiterkreis ein beachtliches Engagement zu verzeichnen war, und positive Verhaltensänderungen sichtbar geworden sind, kann im Laufe der Zeit die Anfangseuphorie über "Grundsätze" empfindlich gedämpft werden. Es dürfte dann kaum zu umgehen sein, erneut Klausurtagungen oder Diskussionszirkel einzurichten. Deren Aufgabe besteht in der unvoreingenommenen, kritischen Beschäftigung mit den Grundsätzen und einer möglichen Anpassung an betriebliche Änderungen. Allein durch ständiges Überdenken eigener Handlungen und Prüfung deren Übereinstimmung mit gesetzten Orientierungspunkten kann in einer Organisation konsistente, nachhaltig erfolgreiche Arbeit geleistet werden. Ein Auseinanderdriften von Handlungen und Orientierungspunkten müsste als neuer Impuls wirken, die gegenwärtige Situation zu überdenken und u. U. die Grundsätze anzupassen.               

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