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Krisen-Marketing

umfaßt das zielorientierte, planmäßige Her­beiführen von Austauschrelationen (Mar­keting) vor, während und nach einzelwirt­schaftlichen (betrieblichen) Krisensituatio­nen. Als „Krise“ sei die Existenzgefährdung einer konkreten Unternehmung (Organisa­tion), bedingt durch die Zielerreichung knapp über dem (am) mindest erforderlichen Zielniveau konstitutiver Zielwerte (z. B. Ge­winn, bedarfswirtschaftlicher Auftrag, Li­quidität) verstanden. Unter Betonung der unternehmensexternen Krisenursachen können Unternehmenskri­sen als „Umweltsanktionen“ für eine inad­äquate „Umsetzung von Umweltforderun­gen in betriebliche Leistungsprozesse“ (Rainer Marr) charakterisiert werden. Insbesondere die stets gegebene potentielle Bedrohung von Unternehmensentwicklun­gen durch unprognostizierbare plötzliche Veränderungen der unternehmensrelevan­ten Umwelt (z.B. logistische Daten, Nach­frager- und Lieferantenverhalten, Ressour­cen) mit gravierenden Konsequenzen für betriebliche Zielniveaus (man denke nur an die beiden abrupten Erdölpreiserhöhungen 1973/74 und 1979/80) verweist auf die unab­dingbare Notwendigkeit einer ständigen Ausgestaltung des Marketing-Instrumenta­riums (auch) unter der Perspektive potentiel­ler, akuter bzw. bewältigter Krisen. Marke­ting versteht sich i. d. S. (komplementär zur Aufgabenstellung des Chancen-Marketing) als kontinuierliches Krisen-Marketing. Das äußerst komplexe Phänomen Krise er­scheint grundsätzlich typologisierbar nach den Dimensionen: - Krisenprozeßphasen/Maßnahmenkate- gorien (potentielle Krise/Krisenprophy­laxe, akute Krise/Krisenmanagement, ex- post-Krise/Krisenaufarbeitung) - Krisendiagnose/Verursachung (interne/ externe Verursachung) - Krisen-Marketing (spezifische Ausprä­gung der Marketing-Planung).
Krisen-Marketing Dieses dreidimensionale Analyseschema dient zur präzisen Herausarbeitung situativ unterschiedlicher Klassen des Krisen-Mar- keting (vgl .Abb.).
Krisen-Marketing Die konkrete Ausprägung des Krisen-Mar­keting (entlang der Phasen der Marketing- Planung) hängt somit dominant von der jeweiligen Krisenphase (potentiell/akut/ex- post) und Krisendiagnose (interne/externe Verursachung) ab (vgl. Tab. 1 bis Tab. 3). Hinsichtlich der Herkunft von Krisenursa­chen kommt dem Krisen-Marketing bei ex­ternerVerursachung(unternehmensrelevan- te Veränderungen ökonomischer, sozialer, politischer, ökologischer etc. Nebenbedin­gungen) offensichtlich vorrangige Bedeu­tung (im Vergleich zu anderen betrieblichen Funktionen) zu. Dies resultiertausder grund­sätzlichen Gefährdung notwendiger Austau­schrelationen mit der Umwelt. Bei interner Verursachung (existenzbedrohende Verän­derungen von Personal-, Finanzierungs-, In­formationssystemen etc.) obliegt es dem Krisen-Marketing, unterstützend (komple­mentär) zu wirken (z. B. Personal-Marke­ting, Beschaffungs-Marketing). Unter den realistischen Annahmen einer nie vollständig gelingenden Entkopplung be­trieblicher Zielerreichung von Plandatenver- änderungen (Risikoabsicherung) sowie der Irrtumswahrscheinlichkeit von Prognosen (bezüglich der Entwicklung von Nebenbe­dingungen) gewinnt die explizite Planung von Handlungsspielräumen im Rahmen des Krisen-Marketing zentralen Stellenwert (Marketingflexibilität). Flexibilität, definiert als zieleffiziente Reali­sierung von Handlungsspielräumen (z.B. Lieferantenwechsel, Kooperationsmög­lichkeit, alternative Distributionskanäle), gliedert s ich wiederum dimensional in Infor- mationssensitivität, Existenz von Hand­lungspotentialen (vorhandene Optionen) und Realisationseffizienz (tatsächliche, ziel­wirksame Nutzungsmöglichkeit von Hand­lungsspielräumen). In diesem Sinne lassen sich akute Krisen als existenzgefährdende (dramatische) Veren­gungen von Handlungsoptionen (gravieren­de Flexibilitätsreduktion), entsprechende Sanierungsmaßnahmen als rascher zielwirk­samer Aufbau von Flexibilität interpretieren. Die Planung und Realisierung von Marke­ting-Flexibilität bildet somit (neben Früh­warnsystemen und Maßnahmen zur Risiko­absicherung) den generellen Kern des Kri­sen-Marketing. Diese konstitutive Marketing-Flexibilität er­weist sich als situativ aspektiert je nach Kri­senphase (strategische Flexibilitätsplanung als Krisenprophylaxe, Flexibilitätsaufbau unter Zeitdruck anläßlich akuter Krisen, Re­vision der Flexibilitätsplanung aufgrund von Lernerfahrungen nach Krisensituationen) und je nach Krisenverursachung (interne und/oder externe Zielgruppen). Die Tab. 1-3 vermitteln einen Überblick über den Zusammenhang zwischen Krisen­typen und entsprechenden Maßnahmen des Krisen-Marketing.    W. H.

Literatur:  Hasitscbka, W., Krisenbekämpfung durch Marketing, in: Holzmüller, H.; Schwarzer,
Krisen-Marketing
Krisen-Marketing S.         (Hrsg.), Krise und Krisenbewältigung, Wien 1985, S. 195 - 215. Hasitschka, W., Betriebswirt­schaftliche Krisenprophylaxe, Stuttgart 1988. Man, R., Betrieb und Umwelt, in: Vahlens Kom­pendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1, München 1984, S.47-110. Müller, R., Krisenma­nagement in der Unternehmung, 2. Aufl., Frank­furt a. M. 1986.

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