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Flexibilität

Die Flexibilität ist ein Maß für die Anpassungsmöglichkeit an geänderte Bedingungen.

In der Wirtschaftssoziologie: [1] die Fähigkeit einer Organisation, sich in ihrem Innern vollziehenden (internen) oder in ihrer Umwelt ereignenden (externen) Änderungen anzupassen. Flexibilität ist eine wichtige Voraussetzung für die innere Stabilität, den Fortbestand und den Erfolg einer Organisation. Organisationen können sich auf verschiedenen Ebenen (Zielen, Strukturen, Rollen) Veränderungen anpassen.

[2] In Bildungsökonomie und -planung der Grad, zu dem gleich Ausgebildete verschiedenartige Berufsfunktionen ausfüllen können.

[3] In einem weiteren bildungsökonomischen Sinne der Grad, zu dem sich Absolventen eines Ausbildungsganges oder Arbeitskräfte überhaupt an unterschiedliche bzw. sich verändernde Anforderungen der Arbeitsplatzstruktur anpassen können.

[4] Eine psychologische, mittels Skalen erfasste Eigenschaft mit dem Gegenpol Rigidität. Bedeutet svw. „kognitive Beweglichkeit“.


Flexibilität Wegen der zunehmenden Umweltdynamik einerseits und der gleichzeitig sich verrin­gernden Zeit, die zur Reaktion darauf zur Verfügung steht, kommt der Flexibilität als Marketingziel eine steigende strategische Bedeutung zu. Dies gilt speziell für das In- novationsmanagement. Wie in der Tabelle dargestellt, beruht unter­nehmerische Flexibilität einerseits - auf der Verfügbarkeit verschiedener Mit­tel für unterschiedliche Umweltsituatio­nen - und andererseits auf der Flexibilität dieser Mittel (“Mittelflexibilität“). Letztere be­inhaltet wiederum eine funktionale Di­mension i. S. von Anpassungsfähigkeit an verschiedene Aufgaben und eine tempo- ra/e Dimension i. S. von Anpassungsfähig­keit im Zeitablauf. Diese Flexibilitätsarten spielen im Marke­ting, insb. bei der Marketingplanung, der Gestaltung des Marketing-Mix, der Marketing-Organisation und dem Perso­nalmarketing, eine Rolle. Entsprechende Beispiele enthält die Tabelle                                                

Die Fähigkeit einer - strategischen Unternehmenseinheit (SUE), auf nicht vorherge­sehene Datenentwicklungen so zu reagieren, dass die dadurch eintretenden Beeinträchtigun­gen und Verschlechterungen in möglichst engem Rahmen gehalten werden.
Es ist in diesem Zusammenhang zweckmäßig, zwischen starren, d.h. nicht korrigierbaren, und flexiblen, d.h. in gewissem Umfange korrigierba­ren Maßnahmen unterschieden. Eine starre Maßnahme schafft eine Gegebenheit, die nicht oder nur unter großen Opfern wieder beseitigt werden kann. Eine flexible Maßnahme hingegen führt zu einer Gestaltung, die, falls die eintreten­de Entwicklung es wünschenswert erscheinen läßt, relativ einfach geändert oder auch wieder rückgängig gemacht werden kann.
Stellt man sich eine Skala mit den Endpunkten “völlige Starrheit` und “absolute Flexibilität” (oder Korrigierbarkeit) vor, dann läßt sich jeder Maß­nahme ein bestimmter Punkt auf dieser Skala zu­ordnen. Oft besteht die Möglichkeit, alternativ zwischen Maßnahmen unterschiedlicher Flexibi­lität zu wählen. Man kann also bewußt ein Unter­nehmen so gestalten, dass es eine höhere Flexi­bilität aufweist als ein anderes, vom Leistungs­programm her gleiches Unternehmen.
Führen zwei Maßnahmen unterschiedlicher Fle­xibilität zum gleichen Ergebnis, dann ist es ange­sichts der Unsicherheit der Daten immer günsti­ger, die flexiblere zu wählen. Welches Mass an Flexibilität angestrebt werden soll, wird jedoch dann zu einem Problem, wenn — was in der Re­gel der Fall ist — Flexibilität etwas “kostet”. Bindungen, die ein Unternehmen in der Regel eingehen muss, um seine produktive Aufgabe erfüllen zu können, sind vor allem:
· der Einsatz von Kapital zur Anschaffung von Anlagen, Maschinen, Einrichtungen usw., aber auch für Forschung und Entwicklung, zum Auf­bau einer Organisation, zur Markterschließung, zur Herstellung von Geschäftsverbindungen u.ä.;
· Verträge, die das Unternehmen langfristig ver­pflichten und aus denen Zahlungen resultieren, die das Unternehmen zu leisten hat;
· die Anstellung von Arbeitskräften, da ihnen erst nach Ablauf bestimmter Fristen gekündigt werden kann und die Kündigung oft auch noch Ausgleichszahlungen nach sich zieht.
Strebt ein Unternehmen eine möglichst hohe Fle­xibilität an, so muss es bemüht sein,
(1)die zur Bewältigung seiner Aufgaben einzu­gehenden Bindungen möglichst niedrig zu halten und
(2)möglichst nur solche Bindungen einzugehen, die möglichst leicht und möglichst verlustfrei wie­der aufgelöst werden können.
Daraus resultieren zwei Kategorien von Maßnah­men, die es einem Unternehmen möglich ma­chen, die eigene Flexibilität zu erhöhen. Zu den Möglichkeiten aus der ersten Kategorie zählen z. B.:
· Die Wahl unterschiedlicher Produktionsverfah­ren: Ein Produktionsziel läßt sich oft mit unter­schiedlichen Verfahren erreichen. In der Regel unterscheiden sie sich voneinander auch hin­sichtlich des notwendigen Kapitaleinsatzes. Die geringere Bindung wird bei der Wahl des am we­nigsten kapitalintensiven Verfahrens eingegan­gen.
Der bei Anwendung eines bestimmten Verfah­rens notwendige Kapitaleinsatz läßt sich mit Hilfe des Quotienten:




Flexibilität



messen. Diese Größe ändert sich als Folge der Abnutzung des Produktionsapparats im Zeitab­lauf. Für Vergleichszwecke empfiehlt es sich da­her, den durchschnittlichen Kapitalbedarfsquoti­enten, ermittelt für einen längeren, mehrere Peri­oden umfassenden Zeitraum heranzuziehen.
Ob das Verfahren mit dem niedrigsten Kapitalbe­darfsquotienten tatsächlich gewählt werden soll, hängt auch von den Kosten ab, die im einen oder anderen Falle entstehen. Eine höhere Flexibilität (= niedrigere Kapitalbindung) “kostet” etwas, wenn die Produktionskosten des flexibleren Ver­fahrens höher liegen als die entsprechenden Ko­sten bei Verwendung eines weniger flexiblen Verfahrens.
· Unterschiedliche Produktionstiefe: Die (Kapi­tal-)bindung kann dadurch niedrig gehalten wer­den, dass das Unternehmen die von ihm angebo­tenen Erzeugnisse nur zu einem Teil selbst fer­tigt, also mehr oder weniger stark von der Möglichkeit des Fremdbezugs Gebrauch  macht. Je geringer die Produktionstiefe ist, um so niedriger liegt auch die Kapitalbindung — voraus­gesetzt, dass sich die Verträge mit den Zuliefe­rern, gemessen an den Zeitvorstellungen der strategischen Planung, relativ kurzfristig an veränderte Verhältnisse anpassen lassen.
· Leasing: Kann ein Teil des Produktionsap­parats geleast werden und sehen die Leasing­verträge vor, dass die Anlagen nach nicht zu lan­ger Zeit zurückgegeben werden können, so be­deutet auch dies eine unter Umständen wesentli­che Minderung der ansonsten einzugehenden Bindungen.
· Einstellung von Aushilfskräften auf Zeit: Können Arbeiten von Arbeitskräften erledigt wer­den, die lediglich kurzfristig angelernt werden müssen, so bedeutet die Beschäftigung solcher Aushilfskräfte anstelle fest angestellten Perso­nals eine Erhöhung der Flexibilität.
· Personal-Leasing: Durch die Möglichkeit des Personal-Leasing läßt sich eine höhere Flexibi­lität auch bei Arbeiten erreichen, für die qualifi­ziertes Personal erforderlich ist.
Die Flexibilität kann auch dadurch gering gehal­ten werden, dass ein Unternehmen nur Bindun­gen eingeht, die im Bedarfsfall relativ leicht und ohne zu große Einbußen gelöst werden können. Auflösbar ist eine Bindung nicht nur dann, wenn eine Anlage veräußert, sondern auch dann, wenn sie anderweitig im Unternehmen eingesetzt werden kann. Ob eine solche Möglichkeit be­steht, hängt von der Anlage selbst und der Struk­tur des Gesamtunternehmens ab.
Auch durch - Diversifikation, d.h. den Aufbau mehrerer - strategischer Unternehmens-Ein­heiten (SUE), wird im Rahmen eines Unterneh­mens die Möglichkeit geschaffen, Anlagen oder auch Arbeitskräfte, die wegen nicht vorhersehba­rer Ereignisse in einer Einheit nicht mehr benötigt werden, in einer anderen Einheit weiter zu ver­wenden. Für die abgebende Einheit erzeugt die Diversifikation zusätzliche Flexibilität.
Flexibilität ist immer dann von Nutzen, wenn Ent­wicklungen nicht ausgeschlossen werden können, deren negative Auswirkungen um so schwerer wiegen, je weniger flexibel die SUE ist. Im allgemeinen ist anzunehmen, dass ein Unter­nehmen eine bestimmte Risikoschwelle nicht überschreiten will. Als Gesamtrisiko kann der Verlust angesehen werden, der bei ungünstiger Entwicklung (die indes nicht auszuschließen ist) befürchtet werden muss. Durch Erhöhung der Fle­xibilität kann dieser möglicherweise eintretende Verlust reduziert werden. Entspricht das ohne Erhöhung der Flexibilität bestehende Verlustrisi­ko dem gerade noch für tragbar erachteten Ge­samtrisiko, so kann durch die Erhöhung der Fle­xibilität ein “Risikospielraum” gewonnen werden. Das Unternehmen kann dann zusätzliche Aktio­nen ins Auge fassen, durch die zwar der insge­samt bei ungünstiger Entwicklung zu erwartende Verlust erhöht wird, die aber andererseits gute Gewinnchancen bieten.
Ohne erhöhte Flexibilität würde durch solche Ak­tionen die zulässige Grenze des Gesamtrisikos überschritten werden, sie müßten also unterblei­ben, um die Existenz der SUE nicht zu gefähr­den.

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