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Muster B

Analog zu der Ende der 1950er Jahre von Douglas McGregor entwickelten - Theorie X, die sich primär mit Hypothesen über das menschliche Verhalten in komplexen Organisa­tionen befaßte und deren Grundthese lautet, der Durchschnittsmensch habe eine generelle Abnei­gung gegen Arbeit und müsse daher “zur Arbeit gezwungen” werden, kam Chris Argyris in sei­nem Buch “Interpersonal Competence und Or­ganizational Effectiveness” (1962) zu dem Er­gebnis, passives Verhalten sei die Folge büro­kratischer Dressate.
Argyris verglich die Auswirkung bürokratischer Strukturen auf das Mitarbeiterverhalten -”Mu­ster A” als organisatorisches Pendant zur Theorie X - mit den Effekten einer stärker humanistisch-demokratischen     Unternehmensorganisation -”Muster B” entsprechend der Theo­rie Y - und glaubte wie McGregor, dass ohne “zwischenmenschliche Beziehungen und eine psychologisch sichere Umgebung die Organi­sation ein Nährboden für Mißtrauen, Gruppen­konflikte ist, was zu einer Abnahme der erfolgrei­chen Problemlösungen führt”.
Demgegenüber seien in einem Unternehmen, in dem die humanistischen Werte hoch geschätzt würden, nicht nur zufriedenere, sondern auch produktivere Mitarbeiter anzutreffen. Deshalb stellte er der Theorie Y eine humanistisch-de­mokratische Unternehmensorganisation - eben “Muster B” - gegenüber.
Die Zusammenhänge sah Argyris jedoch kompli­zierter als McGregor: “Gewöhnlich sind XA und YB miteinander verknüpft.” Aber das sei nicht zwingend: “Unter gewissen Umständen kann Mu­ster A mit Theorie Y und Muster B zusammen mit Theorie X auftreten.”
Im Mittelpunkt seiner Überlegungen steht das menschliche Streben nach Selbstverwirklichung. Argyris unterschied mehrere Dimensionen, die in der Entwicklung des Individuums zur ausgereif­ten Persönlichkeit von ausschlaggebender Be­deutung sind und postulierte eine generelle Ten­denz zur Entwicklung auf die maximale Reife hin. Ausgehend von diesen Vorstellungen stellte Ar­gyris fest, die traditionelle Führung und Unter­nehmensorganisation sei so konzipiert, dass die Menschen weitgehend im Stadium der Immatu­rität festgehalten, d.h. in ihrem Reifungsstreben blockiert werden. Es bestehen für gewöhnlich nur wenig Möglichkeiten, an der Arbeit zu wachsen. Die Folgen sind Apathie und häufig Aggression, Human-Ressourcen werden vergeudet, die Moti­vationspotentiale, die sich mit dem Reifungsstre­ben verbinden, liegen brach.
“Mit fortschreitender Arbeitsteilung wird die Tätig­keit der überwiegenden Mehrheit derjenigen, die von ihrer Arbeit leben, also der Masse des Vol­kes, nach und nach auf einige wenige Arbeits­gänge eingeengt, oftmals auf nur einen oder zwei. Nun formt aber die Alltagsbeschäftigung ganz zwangsläufig das Verständnis der meisten Menschen. Jemand, der tagtäglich nur wenige einfache Handgriffe ausführt, die zudem immer das gleiche oder ein ähnliches Ergebnis haben, hat keinerlei Gelegenheit, seinen Verstand zu üben. Denn da Hindernisse nicht auftreten, braucht er sich auch über deren Beseitigung kei­ne Gedanken zu machen. So ist es ganz natür­lich, dass er verlernt, seinen Verstand zu gebrau­chen, und so stumpfsinnig und einfältig wird, wie ein menschliches Wesen nur eben werden kann. Solch geistige Trägheit beraubt ihn nicht nur der Fähigkeit, Gefallen an einer vernünftigen Unter­haltung zu finden oder sich daran zu beteiligen, sie stumpft ihn auch gegenüber differenzierten Empfindungen, wie Selbstlosigkeit, Großmut und Güte ab, so dass er auch vielen Dingen ge­genüber, selbst jenen des täglichen Lebens, sei­ne gesunde Urteilsfähigkeit verliert.”
Die Beziehung zwischen einer Person und der Organisation schafft nach Argyris the basic di­lemma between the needs of individuals aspiring for psychological success and self-esteem and the demand of the pyramidal structure.”
Argyris ging davon aus, dass die traditionellen organisatorischen Zwänge dem Individuum die Trennung von wichtigen Dimensionen der eige­nen Persönlichkeit abverlangen:
“(1) The person is required to behave rationally, thus divorcing the self from emotions. (2) The principle of specialization prohibits the worker from pursuing the need to utilize the range of abilities. (3) The mechanisms used by individuals to compensate or escape, including daydream­ing, absenteeism, turnover, trade unions, and noninvolvement, further drive the person from the need to be a producing, growing person. (4) The principle of power places the individual in subor­dinate, passive, and dependent states. This condition worsens the lower the level in the chain of command. (5) The same principle removes the worker from self-responsibility. (6) The principle of control (separation) places the evaluation of one\'s work in the hands of another.”

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