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Programmvariation

Veränderungen eines etablierten Programms in seinem Kern, seiner Breite und Tiefe und in der Anzahl der Varianten (Programm­politik). Die Notwendigkeit solcher Varia­tionen resultiert aus Dynamiken und deren Wirkungen und läßt sich in Wachstums­modellen darstellen. Im Rahmen der Programmpolitik vollziehen sich als Entwicklungsphänomene Diffu­sionsprozesse der Nachfrage, Erfahrungs­kurven der Kosten, Wettbewerbsentwick­lungen in Abhängigkeit von der Strategie des Pioniers (Wettbewerbsstrategien) und da­raus resultierend Lebenszyklen der Pro­dukte. Sie verändern die Stellung der einzel­nen Produkte und die Stellung des ganzen Programms laufend. Nicht nur ein spezielles Getriebe hat seinen Lebenszyklus, vielmehr die gesamte mecha­nische Steuerungstechnik hat ihn, weil nicht nur Produkte dem Lebenszyklus unterlie­gen, sondern auch Technologien, ja sogar Wissenschaften in ihrer Bedeutung für den ökonomischen Fortschritt, ja sogar Sektoren der Wirtschaft in einem sehr langen Zeitrah­men. Das bedeutet, dass sowohl Produkte als auch Programme sterben, weil sie nicht mehr variierbar sind, sondern obsolet werden. Mit ihnen sterben Unternehmen, ja ganze Bran­chen (Technologie-Management). Will man diesen Untergang verhindern, kommt es auf permanente Innovation jeden Grades an (Innovationsmanagement). Im Modell der Produktlebenszyklen geht es da­rum, die Lebenszyklen so hintereinander zu schalten und überlappen zu lassen, dass da­raus insgesamt ein kontinuierliches Wachs­tum des Unternehmens resultiert. Dies ist entscheidend eine Frage der Geschwindig­keit dieses Prozesses, wie in Modellen des einzelwirtschaftlichen Wachstums gezeigt. Die aus der Notwendigkeit resultierenden wichtigsten Entscheidungen sind solche hin­sichtlich der strategischen Neuausrichtung von Programmen und der strategischen An­passung der Programme über Restrukturie­rung und Megamarketing. Damit ein Unter­nehmen nicht in die Gefahr der strategischen Unterlegenheit in der überschaubaren Zu­kunft gerät, ist es oft nötig, die Ausrichtung des Programms neu zu gestalten, z.B. von einer Technikorientierung zu einer Markt­orientierung zu kommen. So kann ein Unter­nehmen, das sich als ethisches chemothera­peutisches Pharmaunternehmen begreift, von seinem Selbstverständnis und seiner Un­ternehmenskultur her sich einer Reihe von Tätigkeiten kaum zuwenden, die für ein anderes Unternehmen kein Problem darstel­len. Die Ethik der Ärzte verhindert Produkte der Selbstmedikation, die Chemiker können sich biologische Lösungen der Gentechnik schlecht vorstellen; beide sind Therapeuten und haben kein Verhältnis zur Diagnose und erst recht nicht zur Prophylaxe. Ein Unternehmen, das sich dagegen als Ge­sundheitsunternehmen begreift, kann sich allen Entwicklungen der Medizin anpassen, aus seiner Kompetenz heraus z. B. Patienten- trainingsprogramme entwickeln und mit Herstellern anderer Technologien, wie der Informations- und Kommunikationstech­nologie, Zusammenarbeiten, um entspre­chende integrierte Diagnose-, Prophylaxe-, Therapiekonzepte zu entwickeln, und so auch absehbar überlebensfähig bleiben, weil für Gesundheit immer Sorge zu tragen sein wird. Sieht man das Unternehmen als Träger des Programms, so kann man Marketing auf einer höheren Ebene betreiben (“Mega­marketing“). Nicht Produkte sind dann Gegenstand des Marketing, sondern ganze Unternehmen und damit Programme, als Ganzes oder in einer bestimmte Weise neu und anders zugeschnitten. Diese neue Art von Geschäft der großen Investmentbanks und Broker betrifft nicht nur die finanziellen Aspekte der Variation von Wertpapierporte- feuilles, sondern auch und gerade die Basis von Produkt- und Regionenportfolioentscheidungen, die es den Unternehmen nahe legen, auf ganze Programmbereiche zu ver­zichten. Ein Handel mit solchen Unterneh­men und Programmen ist nur möglich, wenn es auch Käufer dafür gibt. Offenbar gibt es diese, sonst fänden die umfangreichen und großvolumigen Transaktionen nicht statt. Wenn man davon ausgeht, dass Verkäufe auf Grund von Portfolioanalysen durchgeführt werden, müssen die Käufer von ungenügen­der Information oder falschen Zielen, wie et­wa Programmergänzungen, ausgegangen sein, ohne die Erfahrungskurvenposition be­achtet zu haben. Sonst könnte nicht von zwei großen Beratungsunternehmen eine etwa gleichlautende Mißerfolgsanalyse von Fir­menkäufen vorliegen. Danach waren von 100 Akquisitionen 80 nicht erfolgreich. Das muss auch so sein, da man Stars und Cash Cows selten verkauft. Die Erfahrungskurventheorie legt den Satz nahe: „Dummheit kauft, In­telligenz investiert oder mäkelt“. 

Literatur:  Albach, H., Zur Theorie des wachsen­den Unternehmens, in: Krelle,W., (Hrsg.) Theorie des einzelwirtschaftlichen und des gesamtwirt­schaftlichen Wachstums, Berlin 1965, S. 9-97. Wittek, B.F., Strategische Unternehmensführung bei Diversifikation, Berlin, New York 1980.

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