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tätigkeitsorientierter Ansatz

(der Personalbe­urteilung) (Transformation): Eine von drei Grundkonzeptionen zur - Personalbeurteilung, bei der die Art des Tätigkeitsvollzugs im Mittel­punkt der Beurteilung steht, d.h. “was” und “wie” die Person arbeitet. Ausgehend von den spezifi­schen Anforderungen einer Tätigkeit soll beurteilt werden, inwieweit ein diesen entsprechendes Verhalten gezeigt wurde. Beurteilt wird also nicht die Persönlichkeit schlechthin, sondern das konkrete beobachtbare Arbeitsverhalten. Ausgangs­punkt für jede tätigkeitsorientierte Personalbeur­teilung ist eine gute Kenntnis der Arbeitsinhalte. Erst wenn bekannt ist, welche Anforderungen ei­ne Stelle tatsächlich an den Inhaber richtet, kann auch sein Arbeitsverhalten angemessen beurteilt werden.
Um die tätigkeitsbezogenen Urteile zu ordnen und vergleichbar zu machen, ist eine Reihe von Methoden entwickelt worden. Einige der gängi­geren sind:

1. Einstufungs-Skalen (Rating-Scales): Dies ist die am häufigsten verwendete Methode in Personalbeurteilungssystemen. Die Beurteilung erfolgt anhand von mehrstufigen (in der Regel fünf- oder siebenstufigen) Skalen, die für eine Reihe von Beurteilungsmerkmalen vorgegeben werden.

2. Verhaltenserwartungs-Skalen: Hier werden die Skalenstufen durch Kurzbeschreibungen typischer arbeitsplatzbezogener Verhaltensweisen definiert (“verankert”). Für jede Leistungsdimen­sion wird in einem aufwendigen Verfahren eine Skala entwickelt, die die verschiedenen Leistungsniveaus wiedergibt. In diesem Verfahren wird der Beurteiler also aufgefordert, sich das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters im Hinblick auf die aufgelisteten Dimensionen (= Erwartungen) zu vergegenwärtigen und dann das gezeigte Leistungsverhalten mit den alternativen Niveaus der Skala zu vergleichen und die passendste Stufe zu bestimmen.

3. Verhaltensbeobachtungs-Skalen: Hier werden auf systematischem Wege Leistungsdimensionen im Sinne von anforderungsgerechten Verhal­tensweisen ermittelt; der Beurteiler hat dann an­zugeben, wie oft er bei dem Mitarbeiter dieses Verhalten beobachtet hat.
Diese Verfahren stellen hohe Anforderungen an das Beobachtungs- und Differenzierungsvermögen des Beurteilers, da er in der Regel 8 bis 12 Beurteilungsmerkmale nach 5 bis 7 (manchmal sogar mehr) Leistungsstufen beurteilen muss. Die Praxis zeigt deshalb speziell bei dieser Methode eine Reihe von Problemen und Verzerrungen. Das aus der Sicht der Personal­abteilung gravierendste Problem ist die typischerweise geringe Streubreite der Urteile. In der Regel wird nur die “bessere” Hälfte der Skala ver­wendet; bei einer siebenstufigen Skala liegen die Werte gewöhnlich zwischen 1 und 4 mit einem Mittelwert um 3 (Milde-Effekt).
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