Personalbeurteilung

Soll Aussagen darüber machen, ob und inwieweit ein gegenwärtiger oder zukünftiger Mitarbeiter hinsichtlich seiner Eignung und Leistung den Anforderungen und Erwartungen, die ein Unternehmen an ihn stellt, entspricht. Hierzu steht eine Reihe von Testverfahren als Hilfsmittel zur Verfügung. Psychologische Testverfahren, das Interview, das grafologische Gutachten, der biografische Fragebogen sowie das Assessment Center.

Zielsetzung der P., die häufig auch als Mitarbeiterbeurteilung bezeichnet wird, ist die Evaluierung der Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters (vgl. dazu ähnlich die Leistungsbewertung). Sie stellt fest, inwieweit ein Mitarbeiter z. B. für eine neue Aufgabenstellung bzw. Tätigkeit in Betracht kommt (Personaleinsatz) und oBund in welchem Umfang er hierfür einer entsprechenden Aus- und Weiterbildung (Personalentwicklung) bedarf {einsatzbezogene Potentialbeurteilung bzw. entwick-lungsbezogene Potentialbeurteilung). Gegenüber der Beurteilung des bislang gezeigten Leistungsvermögens ist eine Prognose des zukünftigen (entwickelbaren) Leistungspotentials (latentes Potential) nur bedingt möglich. Grundlage hierfür ist meist die Häufigkeit, in der ein Mitarbeiter die Leistungsanforderungen insgesamt und in Einzelmerkmalen (nennenswert) übertrifft.
Die P., die i. d. R. planmäßig und systematisch durch den Vorgesetzten durchgeführt wird und deren Ergebnisse dem Beurteilten zugänglich zu machen sind (Personalakte), istvon der Persönlichkeitsbeurteilung zuunterscheiden, die nicht (das Leistungsverhalten) »beobachtet«, sondern die die Eigenschaften der jeweiligen Person (mittels psychologischerUntersuchungsverfahren) zu erKunden versucht.

(Leistungsbeurteilung, Mitarbeiterbeurteilung, performance appraisal, performance evaluation) bezeichnet die geplante und standardisierte Bewertung von Organisationsmitgliedern hinsichtlich bestimmter Beurteilungskriterien durch einen Beurteiler, die dieser aufgrund seiner Wahrnehmungen des Leistungsverhaltens des zu Beurteilenden abgibt. Personalbeurteilung stellt eine der wesentlichsten personalwirtschaftlichen Aufgaben dar, da Urteile über das Leistungsverhalten von Mitarbeitern Voraussetzung für andere personalwirtschaftliche Funktionen darstellen. Folgende Ziele können mit Personalbeurteilung erreicht werden: · Personaleinsatzentscheidungen (Versetzung, Beförderung, Entlassung), · Personalentwicklungsmassnahmen (Massnahmen zur Aus- und Weiterbildung bzw. Arbeitsplatzgestaltung), · Bewertung von personalpolitischen Entscheidungen (z. B. von Personalauswahlentscheidungen) · Entgeltdifferenzierung, · Beratung und Förderung der Mitarbeiter, · Personalplanung. Es lassen sich mehrere Formen der Personalbeurteilung in Abhängigkeit vom Träger der Beurteilung unterscheiden: (1) Die in der Praxis bei weitem am häufigsten anzutreffende Form stellt die Mitarbeiterbeurteilung dar, wo der Vorgesetzte seine unmittelbaren Untergebenen bewertet. (2) Zunehmend wird die Einbeziehung der Selbstbeurteilung des Mitarbeiters in den Beurteilungsprozess gefordert, da er die beste Informationsbasis besitze und damit auch die Akzeptanz der Beurteilung erhöht werden könne. (3) Bei der - Vorgesetztenbeurteilung bewerten Mitarbeiter ihre direkten Vorgesetzten. (4) Nur selten (z. B. in F&E-Abteilungen) ist die Beurteilung durch Kollegen (Gleichgestelltenbeurteilung) vorzufinden. Den inhaltlichen Bezugspunkt der Personalbeurteilung stellen Beurteilungskriterien bzw. -dimensionen dar, auf denen die Organisationsmitglieder eingeschätzt werden. Generelle oder allgemein gültige Kriterienlisten existieren nicht, da die zu beurteilenden Dimensionen des Arbeitsverhaltens auf den Beurteilerkreis und den jeweiligen Aufgabenbereich des Mitarbeiters abgestimmt werden müssen. Drei Arten von Kriterien stehen zur Verfügung: Personale Eigenschaften (Pünktlichkeit, Ehrlichkeit), die von wissenschaftlicher Seite heftig kritisiert werden. Befürwortet werden hingegen verhaltensbezogene Kriterien (z. B. "kommt mit schwierigen Kunden gut zurecht") und Leistungsergebniskriterien (Umsatz, Ausschussquote). Bei Einstufungsverfahren werden die Kriterien auf Skalen (z. B. von 1 bis 5) bewertet, bei Rangreihenverfahren erfolgt eine Reihung der Mitarbeiter hinsichtlich des zu bewertenden Kriteriums. Zunehmend Verbreitung findet das MbO-Verfahren (Führung durch Zielvereinbarung). Dabei werden Ziele und Aufabenbereiche für eine Beurteilungsperiode schriftlich festgelegt. Nach Ablauf der Periode werden der Zielerreichungsgrad beurteilt, Abweichungen analysiert und Korrekturmassnahmen vereinbart. Wesentlicher Bestandteil eines Beurteilungssystems ist das Beurteilungsgespräch. Dabei sollte der Beurteilte ein möglichst genaues — positives und negatives — Feedback über seine Arbeitsleistungen erhalten und die Situation möglichst angstfrei gehalten werden. Nur so kann eine umfassende Analyse des Leistungsverhaltens sowie eine adäquate Planung von Veränderungsmassnahmen erfolgen. Eines der grössten Probleme der Personalbeurteilung stellen Urteilsverzerrungen dar, die durch Wahrnehmungstendenzen verursacht werden. Die wesentlichsten Quellen der Verzerrungen liegen · im Beurteiler selber (im kognitiven Informationsverarbeitungssystem, d. h. seiner individuellen Art, Informationen über Menschen zu verarbeiten, in seinem Stimmungszustand, seiner Selbstwahrnehmung sowie in unbewussten und vor allem durch Abwehrmechanismen bedingten Verzerrungen), · beim Beurteilten, der durch Techniken der Eindrucksteuerung versucht, das Urteil des Beurteilers zu beeinflussen und · in der spezifischen Interaktion zwischen Beurteiler und Beurteiltem (Sympathie- und Übertragungsphänomene). Verzerrungen können durch den Einsatz geeigneter Beurteilungskriterien (Verhaltens-und Ergebniskriterien), durch eine auf Vertrauen basierende Vorgesetzten-MitarbeiterBeziehung und durch Beurteilerschulung reduziert werden. Eine Eliminierung der Verzerrung und somit objektive Beurteilung ist hingegen nicht möglich. Für das längerfristige Bestehen und die breite Akzeptanz eines Beurteilungssystems in Unternehmen ist neben der sorgfältigen Konstruktion des Personalbeurteilungssystems auch die Einbeziehung der Betroffenen in den Prozess der Entwicklung notwendig, die über die gesetzlichen Mitbestimmungsrechte hinausgehen sollte. G. Lu. mung bei der Personalbeurteilung, München, Mering 1992. Breisig, T, Personalbeurteilung als Führungsinstrument, Berlin 1989.

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