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Personalplanung

Quantitative, qualitative sowie zeitlich und räumlich richtige Bereitstellung von Personal als sog. Personalbedarfsplanung- Weiter gefasst lässt sich unter dem Begriff der Personalplanung außerdem noch die Personalbeschaffung und Personalfreisetzung, der Personaleinsatz und die Personalentwicklung, die Personalerhaltung sowie das Personalcontrolling inkl. der Personalkostenplanung subsumieren. Eine Personalplanung hat sowohl für den Arbeitgeber als auch für den Arbeitnehmer mehrere Vorteile. Für den Arbeitgeber sind zu nennen: Personalengpässe und Überkapazitäten werden rechtzeitig erkannt und können berücksichtigt werden; rechtzeitige Personalanwerbung und Personalentwicklung verringern die Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt; die Qualifikation der Belegschaft kann besser im Sinne einer optimalen Faktorallokation genutzt werden; das Firmenimage steigt durch eine konsequente Personalplanung; verstärkte Motivation der Mitarbeiter durch gezielte Personalentwicklung.

Als Vorteile für die Arbeitnehmer sind zu nennen: Eine gezielte Personalplanung erhöht die Sicherheit des Arbeitsplatzes, verstärkt die Möglichkeit, individuelle Aufstiegswünsche und Qualifikationsvoraussetzungen zu berücksichtigen, und verbessert den Überblick über die Chancen und Möglichkeiten des internen Arbeitsmarktes. Die Beschäftigung von Mitarbeitern oder auch Auszubildenden verlangt vor dem eigentlichen Personalbeschaffungsvorgang zunächst einmal eine Personalbedarfsanalyse. Diese soll Aufschluss darüber geben, wie viel Personal (quantitativ) und welches Personal (qualitativ) das Unternehmen künftig benötigt. Die Personalwirtschaftslehre hat hierfür eine Reihe unterschiedlicher Methoden und Verfahren entwickelt. Dazu gehören sowohl globale Instrumente (wie die Trend-Extrapolation und Regressions- und Korrelationsrechnungen sowie ökonomische Modelle) als auch analytische Instrumente wie die Arbeitsplatzmethode oder Kennzahlenmethoden. Bei der Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs ist zunächst einmal zwischen dem Personaleinsatz- und dem Reservebedarf zu unterscheiden.

Der Personaleinsatzbedarf wird durch die zu bewältigenden Arbeitsaufgaben aus Produktions- und Reparaturaufträgen oder durch Dienstleistungen marktbestimmt. Beeinflusst wird der Personaleinsatz aber auch durch technische Rationalisierungspotenziale sowie durch organisatorische Veränderungen sowie durch rechtliche und tarifliche Rahmenbedingungen wie z.B. durch die Festlegung der Arbeitszeit. Der Reservebedarf bestimmt sich dagegen durch die jeweiligen Absentismuszeiten wie Urlaub, Krankheit und sonstige betriebsspezifische Fehlzeiten der Mitarbeiter. Wird der Reservebedarf bei der Personalplanung nicht entsprechend berücksichtigt, so kommt es zu nachhaltigen kontraproduktiven Störungen im Arbeitsablauf mit Leerkosten. Das beschäftigte oder noch zu beschaffende Personal muss aber auch unter qualitativen Aspekten geplant werden. Dazu dienen Berufsklassifikationen und Anforderungsprofile. Bei der Berufsklassifikation werden die Anforderungen an eine Stelle bzw. an einen Arbeitsplatz bestimmten Berufsgruppen zugeordnet. Außerdem kann diese Zuordnung durch zusätzliche Qualifikationen (z.B. CAD-Kenntnisse, Sprachenkenntnisse, DV-Kenntnisse u.a.) ergänzt werden. Bei den Anforderungsprofilen wird dagegen für einzelne Anforderungsarten die Höhe der Anforderungen festgelegt. Diese Anforderungen können beispielsweise nach dem sog. Genfer Schema erfolgen oder auf ausführlichen Stellenbeschreibungen basieren. Als Anforderungen sind z.B. zu nennen: geistige Anforderungen (Ausbildung, Fachkenntnisse, Erfahrung, Denkfähigkeit), körperliche Anforderungen (Muskelbelastung, Belastung der Sinne und Nerven, Geschicklichkeit), Verantwortung (Betriebsmittel und Produkte, Sicherheit und Gesundheit, Arbeitsablauf) und Arbeitsbedingungen (Temperatur, Nässe, Schmutz, Lärm, Beleuchtung, Lichtmangel, Unfallgefahr).

Aus dem abgeleiteten quantitativen und qualitativen Brutto-Personalbedarf lässt sich unter Berücksichtigung des jeweiligen vorhandenen Personalbestands der Netto-Personalbedarf ermitteln. Dabei kann sich eine Personalunterdeckung ergeben, die zu einer Erhöhung der Arbeitsleistung, z.B. durch Mehrarbeit, zwingt und/ oder die eine Personalbeschaffung am externen Arbeitsmarkt auslöst. Bei qualitativen Personalunterdeckungen (fehlende Qualifikation) müssen Personalentwicklungsmaßnahmen eingeleitet werden oder es muss personelle Qualität vom externen Arbeitsmarkt beschafft werden. Eine Personalüberdeckung impliziert dagegen Maßnahmen wie eine Verschiebung und/oder Verkürzung derArbeitszeit (durch Vorwegnahme des Urlaubs, Kurzarbeit) sowie Personalausgleichsmaßnahmen; z.B. durch Rücknahme von Frerndfirmenaufträgen sowie einen Personalabbau, z.B. durch Frühpensionierung in Form von Aufhebungsverträgen auf Basis von oder ohne betriebsbedingte Kündigungen. Rechtlich ist die Personalplanung unter Mitbestimmungsaspekten explizit im Betriebsverfassungsgesetz § 92 geregelt. Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf, sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten.

Die Personalplanung ist einerseits Teil der betrieblichen Personalwirtschaft. Andererseits ist sie Teil der betrieblichen Planung und damit eingebettet in das System der betrieblichen Planung. Die Personalplanung beschäftigt sich mit der Einstellung, Beförderung, Ausbildung, Fortbildung und Entlassung des Produktionsfaktors menschliche Arbeitsleistungen.

als weiter Begriff ist die gedankliche Festlegung zukünftiger Zustände und Aktivitäten in der Personalwirtschaft gemeint. Die Personalplanung wird in eine langfristige (strategische), die praktisch mit Personalpolitik identisch ist, und in eine kurzfristige (operative) Komponente unterteilt. Die Personalplanung muss sich als Bestandteil der Unternehmensplanung mit anderen Bereichen abstimmen, wobei sie gegenüber der Erreichung produktions- und absatzwirtschaftlicher Ziele meist als nachrangig eingestuft wird. Mit zunehmendem Gewicht von Arbeitnehmerinteressen in personalwirtschaftlichen Entscheidungsprozessen (Betriebs- und Unternehmensverfassung) gewinnt die Personalplanung jedoch eine begrenzte Autonomie gegenüber der Planung in anderen Bereichen. Der weite Begriff der Personalplanung bezieht sich grundsätzlich auf die Planung aller Zielzustände und darauf bezogener Gestaltungsmassnahmen der Personalwirtschaft. Die folgende Auswahl orientiert sich grundsätzlich an dem weiteren Begriffsverständnis, konzentriert sich jedoch auf Gegenstände, in denen das planerische Element besonders ausgeprägt ist. Das generelle Ziel der Personalplanung besteht darin, die für betriebliche Zwecke benötigten Mitarbeiter bereitzustellen und Bedingungen zu schaffen, die eine wirtschaftliche und den Interessen des einzelnen entsprechende Tätigkeit ermöglichen. Im Rahmen von personalwirtschaftlichen Einzelplänen wird dieses Ziel konkretisiert. Demgegenüber nimmt Personalplanung in einem engen Begriffsverständnis auf die zukünftigen Veränderungen des Personalbestands Bezug. Die Personalbedarfsplanung ermittelt den künftigen Personalbedarf. Unterstellt man kurzfristig eine gegebene Organisationsstruktur (Stellenplan), so bestimmt das geplante Produktions- bzw. Absatzvolumen den künftigen Personalbedarf. Bei mittel- und längerfristiger Betrachtungsweise, wenn die Organisations- und Fertigungsstrukturen gleichfalls variabel sind, beeinflussen auch diese Grössen den Personalbedarf. Der für eine Periode ermittelte Brutto-Personalbedarf ist als Soll-Kapazität dem Personalbestand (Ist-Kapazität) gegenüberzustellen, der für die jeweilige Periode zu erwarten ist, ohne dass bereits beschäftigungspolitische Massnahmen (z. B. Ersatzbeschaffung für ausgeschiedene Mitarbeiter) berücksichtigt werden. Abweichungen zwischen Brutto-Personalbedarf und zu erwartendem Personalbestand lösen Entscheidungen der Beschäftigungspolitik und/oder andere Massnahmen zur Angleichung von Personalbedarf und -bestand aus, wobei auch auf die Realisierung der angestrebten Personalstruktur zu achten ist. Im Rahmen der Bedarfsdeckungsplanung werden die Schritte festgelegt, mit denen diese Angleichung erreicht werden soll. Vergegenwärtigt man sich, dass dafür auch Entlassungen in Betracht kommen, tritt der darin angelegte potentielle Interessenkonflikt zu Tage. Soweit die -betriebliche Beschäftigungspolitik eine Angleichung von Personalbedarf und -bestand nicht bewirken kann, besteht auch die Möglichkeit, durch Massnahmen in anderen Bereichen der Unternenmenspoutuc den Personalbedarf die Abweichung zu verringern (z. B. durch arbeitssparende Investitionen). Mittels der Personaleinsatzplanung als kurzfristig orientiertem Bereich der Personalplanung wird festgelegt, in welcher Weise die vorhandenen Mitarbeiter auf die gegebenen, Arbeitsplätze zu verteilen sind (Personalplanungsmodelle). Hierzu lässt sich in grösseren Unternehmen ein Personalinformationssystem heranziehen. Bei längerfristigelBetrachtung wird die Prämisse gegebener Arbeitsplätze bzw. Stellen aufgegeben, die anzustrebende  Organisationsstruktur ihrerseits also zum Planungsgegenstand. Die Nachfolgeplanung verfolgt das Ziel, die Wiederbesetzung von freien Stellen rechtzeitig zu sichern, indem für jede Stelle, insb. für Führungsstellen, Nachfolger bestimmt werden, die ggf. durch -Personalentwicklung auf die künftigen Aufgaben vorbereitet werden müssen. Eng damit verknüpft ist die Laufbahnplanung (Karriereplanung). Die Personalplanung des Unternehmens ist nach § 92 und § 102 BetrVG mitbestimmungspflichtig. Namentlich in grösseren Unternehmen nehmen die Betriebsräte vor allem. auf Massnahmen der Bedarfsdeckungsplanung und damit auf die betriebliche Beschäftigungspolitik Einfluss. Dieses Recht steht ihnen auch unabhängig von den genannten Normen aufgrund von diversen Mitbestimmungsrechten bei zahlreichen Einzelmassnahmen zu. Die Personalplanung im Handel weist gegenüber der der Industrie einige Besonderheiten auf. Die Personalkosten fallen im Handel unabhängig von Leistung bzw. Produktivität an. Die Personalplanung im Handel wird im Vergleich zur Industrie dadurch erschwert, dass der Personaleinsatz häufig sehr kurzfristig, d. h. stündlich oder täglich, an die Kundenströme angepasst werden muss. Solche Kundenschwankungen und die dadurch bedingte Personalanpassung, können von Handelsunternehmen kaum beeinflusst werden. Das Ziel der Personaleinsatzplanung, die jederzeitige Bereitstellung des qualitativ und quantitativ benötigten Personals, wird im Einzelhandel flexibel durch eine hohe Anzahl an Teilzeitbeschäftigten und Aushilfen, Freizeitgewährung als Überstundenausgleich sowie rollierend freie Tage zur Einhaltung der Fünf-Tage-Woche zu erreichen versucht.           Literatur: Drumm, H. J., Personalwirtschaftslehre, Berlin, Heidelberg u. a. 1989. Gaugler, E., Betriebliche Personalplanung, Göttingen 1984. Wächter, H., Grundlagen der langfristigen Personalplanung, Herne, Berlin 1984.          

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