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Personalentwicklung

Alle Maßnahmen, die dazu dienen, die berufliche Qualifikation der Mitarbeiter auf dem erforderlichen Leistungsstand zu halten und sie zur Erbringung anspruchsvollerer Aufgaben oder zur Wahrnehmung zusätzlicher Aufgabenbereiche zu qualifizieren oder ihre Qualifikation den durch die technischen, wirtschaftlichen und organisatorischen Entwicklungen hervorgerufenen Veränderungen der Anforderungen anzupassen. Die Personalentwicklung greift demnach dort ein, wo die Beschäftigten nicht über die notwendigen Qualifikationen verfügen. Zur Personalentwicklung kann neben der weiterbildenden Qualifikation aber auch die Erstausbildung im Rahmen der dualen Berufsausbildung gezählt werden. Die einzelnen Maßnahmen der Personalentwicklung lassen sich ganzheitlich (holistisch) als Qualifizierungsmaßnahmen wie folgt kategorisieren:

a) Berufsvorbereitend: Dazu gehören entweder eine Hochschulausbildung oder die duale Berufsausbildung, das Anlernen von Tätigkeiten, die Trainee-Ausbildung und das Praktikum.
b) Berufsverändernd: Dazu gehören die Umschulung und die Rehabilitation.
c) Berufsbegleitend: Dazu gehören die Vermittlung von Anpassungsqualifikationen, die Vermittlung von Aufstiegsqualifikationen, das Coaching und die Vermittlung von Ergänzungsqualifikationen.

Zunächst ist der Qualifizierungsbedarf sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus Sicht der Beschäftigten zu ermitteln. Dies sollte immer unter Beteiligung (Partizipation) des Betriebsrats nach dem Konsensprinzip geschehen. Nur so entstehen letztlich die für jede Qualifikationsmaßnahme notwendigen Motivationen. Auch können dadurch nicht selten auftretende Ängste bei den Beteiligten abgebaut werden. Hinzu kommt, dass jede Qualifikationsmaßnahme die qualitative Personalplanung tangiert, wobei der Betriebsrat gemäß § 92 BetrVG Mitbestimmungsrechte besitzt. Ist der Personalentwicklungsbedarf festgestellt, so muss ein Personalentwicklungsplan erstellt werden. Dieser umfasst die Ziele der Personalentwicklung, den Teilnehmerkreis, die Inhalte, die Maßnahmen der Qualifikation, die Terminierung und die Finanzierung. Danach werden kollektive, individuelle und Standard-Personalentwicklungspläne entworfen. Bei den kollektiven Plänen handelt es sich um generelle wie auch um spezielle auf einen bestimmten Zweck bezogene Entwicklungsziele des Unternehmens, während es sich bei den individuellen Plänen um eine Personalentwicklungsplanung bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter handelt.

Wenn einige Beschäftigte ähnliche Voraussetzungen und Interessen haben und für ähnliche Maßnahmen vorgesehen sind, ist es rationeller, statt jeweils individueller Pläne sog. Standardpersonalentwicklungspläne auszuarbeiten. Bei der Umsetzung der Personalentwicklung muss dann entschieden werden, ob diese durch externe Weiterbildungsinstitute oder einzelne Teamer/Berater oder mit »Bordmitteln«, d.h. mit eigenem Personal geleistet werden soll. Auch über die Methoden der Qualifizierung muss entschieden werden. Hier stehen zur Disposition: die Einzel- oder Gruppenbildung, Training an the Job (Qualifizierung am Arbeitsplatz) oder Training off the Job (Qualifizierung außerhalb des Arbeitsplatzes). Abschließend sollte dann noch eine Kontrolle der Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden. Dazu gehört auf jeden Fall eine Kostenkontrolle. Hierbei werden sämtliche Kosten einer Qualifizierungsmaßnahme ermittelt. Im Einzelnen sind dies das Arbeitsentgelt für die ausgefallene Arbeitszeit (gegebenenfalls ein Arbeitsentgelt für Ersatzarbeitskräfte oder von anderen Mitarbeitern geleistete Mehrarbeit), Kosten für An- und Abreise, Räume, Verpflegung, Unterkunft, Arbeitsunterlagen u. Ä., Honorare für externe Referenten oder Teilnahmegebühren für externe Veranstaltungen (bei eigenen Referenten die Arbeitsausfallzeit) sowie die Kosten der Personalabteilung und der jeweils betroffenen Fachabteilung für die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs als auch die Kosten für die Planung und die Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahmen. Die so ermittelten Personalentwicklungskosten werden dann verursachungsgerecht den einzelnen Kostenstellen zugerechnet.

Ziel der PE. ist es, für die Unternehmung die Erhaltung und Verbesserung ihres personellen Leistungspotentials zur Abdeckung der an ihre Mitarbeiter gestellten gegenwärtigen und zukünftigen Leistungsanforderungen sicherzustellen und in Abstimmung hiermit den individuellen Entwicklungs und Karrierezielen der Mitarbeiter gerecht zu werden. Durch Maßnahmen der Aus und Weiterbildung sowie der betrieblichen Aufstiegsplanung (individuelle Laufbahnplanung) soll das Leistungsverhalten (Leistungsfähigkeit und -bereitschaft) der Mitarbeiter (wei-ter-) entwickelt werden. Die Aus und Weiterbildung bezieht sich sowohl auf sachliche wie auch auf personale (d. h. die sozialen Beziehungen betreffende) Entwicklungsinhalte, die durch Methoden am Arbeitsplatz (»training on the Job«) und außerhalb des Arbeitsplatzes (»training off the job«) vermittelt werden. Die Aufstiegsplanung befaßt sich mit dem beruflichen Werdegang und zeigt (beispielsweise in Form von Balkendiagrammen) eine konkrete, stellen und zeitbezogene Aufstiegsfolge (vertikal/horizontal/ diagonal) für geeignete Mitarbeiter auf.
Die PE. dient damit den Zielen sowohl der ökonomischen als auch der sozialen Effizienz. Zum einen kann die Unternehmung durch die Anpassung ihres mitarbeiterbezogenen Leistungspotentials und die dadurch gewonnene Flexibilität den an sie herangetragenen und von ihr zu erfüllenden Ansprüchen besser gerecht werden, zum anderen ermöglicht die PE. die Befriedigung von Bedürfnissen nach Wertschätzung und Selbstverwirklichung auf Seiten der Mitarbeiter.
Voraussetzung für den Einsatz von PE. -Maßnahmen ist die Ermittlung des (aktuellen und zukünftigen) betrieblichen Entwicklungsbedarfs und der individuellen Entwicklungspotentiale. Während sich der aktuelle Entwicklungsbedarf aus einem Vergleich von Anforderungs und Fähigkeitsdaten (vgl. » Personaleinsatz) ergibt, sind die zukünftigen Anforderungs(vgl. Personalbedarfsermittlung) und Fähigkeitsprofile (vgl. » Personalbeurteilung) für eine län-gerfristige Bedarfsprognose erst abzuleiten.
Dem Entwicklungsbedarf der Unternehmung steht das tatsächlich vorhandene und latente (ausbaufähige) Entwicklungspotential der Mitarbeiter gegenüber. Bei Unterdeckung des vorhandenen und bei ausreichendem latenten Entwicklungspotentials können entsprechende PE. -Maßnahmen getroffen werden, die das ermittelte Fähigkeitsdefizit abzubauen vermögen.
Die zusätzliche Erfassung der ent-wicklungsbezogenen Mitarbeiterbedürfnisse ist als Unterstützung der individuellen Lern und Entwicklungsmotivation von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg von Entwicklungsmaßnahmen. Erhebungsmöglichkeiten sind hier im Rahmen von Personalbefragungen, Personalbeurteilungen, aber auch durch »Mit-arbeiter-Beratungs und -Förderungsgespräche« von seiten des Vorgesetzten gegeben. Die Ergebnisse der Bedarfs-, Potential und Bedürfnisanalyse können schließlich in einem PE. -Plan zusammengefaßt werden.
Bedingung für die innerbetriebliche Aufstiegsplanung ist die Bestimmung des Aufstiegsbedarfs, der allgemeinen Aufstiegslinien und der Aufstiegskriterien. Ein Aufstiegsbedarf entsteht durch Neubedarf (z. B. bei Beförderungen, Versetzungen, Ruhestand) oder Ersatzbedarf (z. B. infolge struktureller Veränderungen) von Aufstiegspositionen. Die Aufstiegs bzw. Beförderungslinien spiegeln die auf den Stellenplan abgestimmte Stellenfolge wider, während die Aufstiegskriterien (z. B. individuelle Leistung und / oder Dauer der Zugehörigkeit zum Unternehmen) der Unterstützung von Beförderungsentscheidungen dienen.

In der Gesundheitswirtschaft:

Systematisch und längerfristig angelegte Förderung und Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie der Leistungsbereitschaft des Personals einer Organisation. Insbesondere ist darunter auch die Weiterentwicklung der Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Hinblick auf sich verändernde Anforderungen durch Modernisierung und Innovationen zu verstehen.

Personalentwicklung (Abkürzung: PE) ist heute eines der Standard-Werkzeuge der Personalwirtschaft, um dauerhaft und nachhaltig dazu beizutragen, dass die Mitarbeiter die ihnen übertragenen Aufgaben auch in einer sich schnell verändernden Arbeitsumgebung bewältigen können. Personalentwicklung ist damit die gezielte Investition in das Humankapital einer Organisation, eines Unternehmens, einer Behörde oder eines Betriebes zur Sicherung ihrer Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit.

Personalentwicklung umfasst insbesondere Aus- und Weiterbildungs- sowie gegebenenfalls Umschulungsmaßnahmen, Mitarbeitergespräche, Coaching, Karriereplanung, aber auch Maßnahmen zur Organisationsentwicklung wie zum Beispiel Schulungen zur Projekt- und Gruppenarbeit sowie Teamentwicklung.

Obwohl das Gesundheitswesen eine stark personalorientierte Branche darstellt, ist gerade hier die systematische Personalentwicklung noch nicht als Standardwerkzeug der Personalwirtschaft eingeführt. Vielmehr gilt es vor allem als Aufgabe der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sich weiter- bzw. fortzubilden. Systematische Personalentwicklungsmaßnahmen oder eine eigene Personalentwicklungs-Abteilung sind dagegen selbst in größeren Organisationen der Gesundheitswirtschaft nach wie vor die Ausnahme.

Allerdings ist absehbar, dass im Zuge der sich entwickelnden Knappheit vor allem an Ärzten und Pflegekräften hier eine Veränderung eintreten wird. Denn je schwieriger es wird, freiwerdende Stellen zu besetzen, umso wichtiger ist es, vorhandene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter zu qualifizieren und zu motivieren, um die Wechselquote so niedrig wie möglich zu halten. Darüber hinaus ist es im Zuge des wachsenden Wettbewerbs auf dem Gesundheitsmarkt, der gezielt zur Erschließung von Rationalisierungsreserven genutzt werden soll, unumgänglich, die eigenen Mitarbeiter auf die sich permanent verändernden Rahmenbedingungen dieses Wettbewerbs vorzubereiten und einzustellen. Schließlich ist der Gesundheitsmarkt einer der Bereiche mit der höchsten Innovationsquote, was einen besonders hohen Schulungs- und Qualifizierungsbedarf mit sich bringt.

stellt als personalwirtschaftliche Funktion im Rahmen wirtschaftlicher Unternehmensziele einerseits und individueller Entwicklungsziele der Mitarbeiter andererseits auf den Erhalt bzw. Erwerb jener Qualifikationen ab, die die Mitarbeiter zur Bewältigung gegenwärtiger und künftiger Leistungsanforderungen benötigen. Durch Massnahmen der Aus-, Fort- und Weiterbildung, der Strukturierung der Arbeit und einer individuellen Karriereplanung sollen Fähigkeiten, Kenntnisse und vor allem das Verhalten der Mitarbeiter entwickelt werden, um insb. den Veränderungen von Arbeitsplätzen und -inhalten sowie den Rahmenbedingungen des Unternehmensgeschehens zu begegnen. Dabei werden grundsätzlich Mitarbeiter aller hierarchischen Ebenen erfasst, jedoch nicht mit gleichmässiger, sondern entsprechend dem aufsteigenden Hierarchieniveau, zunehmender Intensität. Die Deckung des qualitativen Personalbedarfs durch die Qualifizierung und Entwicklung vorhandener Mitarbeiter als Alternative zur Personalbeschaffung vom externen Arbeitsmarkt ist das unternehmerische Oberziel der Personalentwicklung; die Operationalisierung dieses Oberziels lässt sich in folgenden Zielkatalog fassen: ·    Verbesserung des Leistungs- und Sozialverhaltens der Mitarbeiter, insb. der Führungskräfte, ·    Vorbereitung auf neue, ggf. höherwertige Aufgaben, ·    Nachwuchsförderung aus den eigenen Reihen (Mentoring), ·    Sicherung der notwendigen Anzahl qualifizierter Fach- und Führungskräfte, ·    Vermeidung von Fehlbesetzungen. Systematische, zielgerichtete Personalentwicklung erfordert nach dieser Zieldefinition zunächst, die Entwicklungsbedarfe festzustellen. Instrumente wie: Mitarbeiterbeurteilung (Personalbeurteilung), Bildungsbedarfsanalyse, Förderkarteien, Assessments Centers, Mitarbeiterbefragungen, Stellenbeschreibungen und Organisationspläne liefern die notwendigen Informationen über den Entwicklungsbedarf des Unternehmens, das Entwicklungspotential der Mitarbeiter und die individuellen Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter. Diese Informationen sind Grundlage für die Massnahmenplanung, die neben Formen der Arbeitsstrukturierung wie Job rotationJob enlargement, - Job enrichment sowie Nachfolge- und Karriereplänen insb. die Konzeption systematischer Personalentwicklungsprogramme vorsieht. Grundsätzlich ist der Bezugspunkt aller Massnahmenüberlegungen der gegenwärtige bzw. geplante zukünftige Einsatzbereich, für den Entwicklungsbedarfe ermittelt oder durch den Mitarbeiter angemeldet wurden. Darüber hinaus kann auch die Persönlichkeit des Mitarbeiters primärer Bezugspunkt sein. Der Personalentwicklung am Arbeitsplatz, dem training an the job, wird deshalb zunehmend grössere Bedeutung zugemessen als dem training off the job in Seminaren; den Führungskräften kommt einerseits als Trainer und Förderer ihrer Mitarbeiter wachsende Bedeutung zu, und sie rücken andererseits selbst immer stärker ins Blickfeld der Personalentwicklung. Das hat aber auch zur Konsequenz, dass Personalentwicklung als Stabsfunktion an Bedeutung verliert, während Personalentwicklung als Führungsaufgabe eines jeden Vorgesetzten und als personale Komponente einer ganzheitlichen  Organisationsentwicklung aus unternehmensstrategischer Sicht immer grössere Bedeutung gewinnt. Auch für die aus Unternehmenssicht zwingend notwendige Erfolgskontrolle der Personalentwicklungsaktivitäten hat diese Dezentralisierung der Entwicklungsaktivitäten Konsequenzen: Das Erreichen bestimmter Trainingsziele und die Evaluierung von Trainingsmassnahmen tritt in den Hintergrund gegenüber der Kontrolle der Anwendungswir Kling im den Vorgesetzten oder — in Organisationsdiagnosen — ggf. auch durch die Mitarbeiter. Festzustellen bleibt allerdings, dass jede Form der Erfolgskontrolle wesentlich schwieriger und unsicherer ist als die Kostenkontrolle mit der Folge, dass Personalentwicklung trotz ihrer unbestritten hohen strategischen Bedeutung schnell unter Rechtfertigungs- und schliesslich Rückzugsdruck gerät.                     Literatur: Riekhof, H.-C. (Hrsg.), Strategien der Personalentwicklung, 2. Aufl., Wiesbaden 1989. Neuberger, 0., Personalentwicklung, Stuttgart 1991.

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