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Mentoring

Die unterstützende Betreuung eines Mitarbeiters, dem Mentee, durch einen erfahrenen Kollegen oder Vorgesetzten, dem Mentor.

Ursprung

Der Name stammt aus der griechischen Mythologie. Odysseus hat seinen Sohn Telemach seinem Freund Mentor anvertraut

Kontext

Der demografische Wandel führt dazu, dass immer weniger geeignete Personen für Fach- und Führungsaufgaben zur Verfügung stehen werden, so die "Mainzer Mentoring-Studie". Deshalb kommt es darauf an, Wege zu finden, auf denen die vorhandenen Potenziale besser gefördert werden können.

Anwendung

Unternehmen haben Mentoring häufig bereits in ihre Personalentwicklung integriert.

  • Beim internen Mentoring kommen die Beteiligten aus demselben Unternehmen, aber aus unterschiedlichen Hierarchieebenen. Mentoren können Mentees spezielle unternehmensinteme Strukturen erläutern. Der Ältere kann direkten Einfluss auf die Karriere des Jüngeren nehmen. Die Treffen sind unkompliziert zu organisieren. Allerdings ist das Vertrauen u.U. durch den gemeinsamen Hintergrund eingeschränkt.

  • Bei externen Programmen verläuft die Kommunikation offener, da die Beteiligten nicht durch dasselbe Unternehmen verbunden sind.

  • Beim Cross Mentoring schließen sich Unternehmen zu einem Programm zusammen. Ein Mentee erhält aus dem anderen Unternehmen einen Betreuer. Dies fördert den Einblick in fremde Strukturen und Kulturen.


Lösungsweg

Aus der ?Mainzer Mentoring-Studie", eine Untersuchung, die unter der Leitung von Prof. Dr. erhard Blickle vom psychologischen Institut der Johannes Gutenberg-Universität Mainz und der Deutschen Gesellschaft für Personalführung durchgeführt wurde, ergeben sich die Erfolgsfaktoren gezielter Nachwuchsförderung:


  • Karriereplanung: Die fördernde Person, der Mentor, ermutigt Talente dazu, die eigene Karriere in Angriff zu nehmen. Sie gibt Tipps und Hinweise für die berufliche Zukunft und hilft bei der Karriereplanung.

  • Coaching: Der Mentor listet für seinen Schützling alle Erfolgsfaktoren auf und plant gemeinsam mit ihm die Umsetzung der damit zusammenhängenden Maßnahmen.

  • Sichtbarkeit: Der Mentor überträgt Aufgaben, die den Mentee auf höhere Positionen vorbereiten und den Kontakt zu wichtigen Vorgesetzten fördern. Er stellt Verbindungen zu Personen her, die Einfluss auf die Karriere haben.

  • Vorbildfunktion: Der Mentor demonstriert durch sein eigenes Verhalten die Maßregeln, die dem protegierten Mitarbeiter zum Erfolg verhelfen.

  • Emotionale Unterstützung: Der Mentor wird Vertrauensperson seines Schützlings. Er macht ihm Mut, stärkt sein Selbstvertrauen und nimmt an ihm Anteil.

    Hier kann der Mentor verschiedene Rollen einnehmen und zugleich Berater, Unterstützer, Vorbild, Türöffner, Kontakter und kritischer Freund sein. Er begleitet den Mentee durch den Arbeitsalltag, vermittelt und knüpft Kontakte oder eröffnet ihm Zugang zu den eigenen Netzwerken.


Unternehmensbeispiele

Volkswagen, DaimlerChrysler und die Deutsche Bank haben Förderkreise für ihren Führungskräftenachwuchs eingerichtet und setzen dort Mentoring als begleitende Maßnahme ein.

Bei der Allianz erhalten ehemalige Auszubildende eine spezielle Förderung. Während dieser Zeit steht ihnen ein Mentor als Begleiter zur Verfügung.

IBM Global Services gibt neuen Mitarbeitern zur Orientierung einen Betreuer an die Seite.

Die Robert Bosch GmbH legt großen Wert auf zeitlich begrenzte Auslandseinsätze ihrer Mitarbeiter. Zu Beginn des Auslandsaufenthaltes, aber vor allem auch bei der Rückkehr, steht den Mitarbeitern ein Mentor zur Verfügung, der die Entwicklung im Ausland und die Wiedereingliederung begleitet.

Mentoring eignet sich auch gut für den Know-how-Transfer. Dies zeigt das Kompetenz-Tandem der Dornier GmbH: Dort gibt ein erfahrener Mitarbeiter sein exklusives Wissen an den Nachwuchs weiter. So bleibt das Know-how im Unternehmen.

Es ist aber auch möglich dass der Nachwuchs zu Mentoren und langjährige Mitarbeiter zu Mentees werden. Bei General Electric war dies der Weg, um ältere Mitarbeiter in die neuen IT-Technologien einzuführen.

hat die Unterstützung und Förderung von jungen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen (Protégés) hinsichtlich ihrer Karriere und persönlichen Entwicklung durch einen Mentor zum Inhalt. Der Mentor erfüllt dabei eine Vielzahl von Funktionen, wobei zwei Kategorien — Karriere-Funktionen und psychosoziale Funktionen - unterschieden werden können. Die Karriere-Funktionen basieren auf der beruflichen Erfahrung des Mentors sowie auf seinem Rang und seinem Einfluss in der Organisation. Sie betreffen die Beziehung des Individuums zur Organisation und beeinflussen in erster Linie die anfängliche Sozialisation des jungen Mitarbeiters im Unternehmen. Der Mentor agiert hier als Lehrer, Beschützer und Promotor seines Schützlings Im Gegensatz dazu betreffen die psychosozialen Funktionen das Selbstkonzept des Individuums sowie seine Beziehungen zu signifikanten anderen Personen innerhalb und ausserhalb der Organisation. Diese Mentoring-Funktionen unterstützen den Protégé vor allem dabei, Selbstbewusstsein im Hinblick auf seine Befähigungen sowie Klarheit hinsichtlich seiner beruflichen Rolle zu entwickeln. Traditionelle Konzeptionen des Mentoring gehen davon aus, dass diese Funktionen von einem einzigen Mentor, der ein erfahrener, angesehener, qualifizierter und gegenüber dem Protégé hierarchisch höhergestellter Mitarbeiter ist, erfüllt werden. Diesem traditionellen Verständnis steht die Auffassung von multiplen, nebeneinander bestehenden Men- toren-Beziehungen gegenüber, die jeweils bestimmte Teilaspekte des Mentoring erfüllen können. Konsequenzen des Mentoring ergeben sich sowohl für den Protégé als auch für den Mentor und die Organisation als Ganzes. Als besondere Vorteile für den Protégé werden eine raschere Eingliederung in die Organisation, ein schnellerer beruflicher Aufstieg sowie eine grössere Zufriedenheit mit der eigenen Karriere genannt. Der Mentor behält demgegenüber eigenen Kontakt zu Nachwuchskräften. Daneben ergeben sich positive Auswirkungen auf seinen Ruf und seine Anerkennung, sowie auf seine eigene berufliche Tätigkeit (Protégé als Ideen- und Informationslieferant). Für die Organisation insgesamt können u. a. eine geringere Fluktuation, verbesserte Kommunikation, ein stärkeres Commitment sowie eine Erhöhung der Leistung und Verbesserung der sozialen Kompetenz der Mitarbeiter erwartet werden.             Literatur: Kram, K. E., Mentoring at work. Developmental relationships in organizational life, Glenview 1985. Zey, M. G., The mentor connection, New Brunswick, London 1990.

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