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Promotor

[s.a. Innovator] Das Konzept des Promotors wurde von Witte (1973) in Bezug auf unternehmenspolitische EntScheidungsprozesse entwickelt. Ausgangspunkt war die Frage nach den bewegenden Kräften in diesen Prozessen, die gekennzeichnet sind durch multi-personale und multioperationale geistige Arbeitsabläufe, die der Anregung, Steuerung und Koordination bedürfen (vgl. Witte, 1976, S. 319).

In der Realität liegen Entscheidungen selten rationale Strukturen zu Grunde, sondern eher habituelle psychologische Verhaltensmuster. Personen neigen vielfach dazu, EntScheidungsprozesse zu verzögern oder zu vermeiden, sie zumindest aber zu vereinfachen. Insbesondere Innovationsprozesse folgen weniger einer sachlichen oder inhaltlichen Zwangsläufigkeit als dem Ein-fluss von Promotoren. Das sind Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern. Innovationsentscheidungen haben i. d. R. Willens- und Fähigkeitsbarrieren zu überwinden, die sich in Form sachlicher und organisatorischer Schwierigkeiten zeigen und sich in so genannten Opponenten verkörpern (vgl. Witte, 1976, S. 321f.). Opponenten sind Personen, die den Innovationsprozess hemmen oder verhindern wollen.

Die Promotoren lassen sich nach ihrem Prozessförderangspotenzial in Machtpromotoren und Fachpromotoren unterscheiden (vgl. Gemünden/Walter, 1995, S. 973ff.). Der Machtpromotor fördert den Innovationsprozess durch sein hierarchisches Potenzial, d.h. durch formalen Ein-fluss; der Fachpromotor dagegen verfügt über objektspezifisches Fachwissen, das er gezielt und intensiv einsetzt. Sein Mittel zur Promotion ist die Argumentation.

Innovationen werden häufig nicht von einem der beiden Promotorentypen allein, sondern von einem Promotorengespann, d.h. einer Zusammenarbeit von Macht-und Fachpromotor, durchgesetzt. Beide verbünden sich im Hinblick auf das gemeinsame Ziel.

Die Förderung des Innovationsprozesses benötigt häufig eine dritte Art von Promotoren, den Prozesspromotor (Beziehungspromotor). Der Prozesspromotor hat die Organisationskenntnis und das Kommunikationspotenzial und stellt die Beziehung zwischen Machtpromotor und Fachpromotor her. Er muss in der Lage sein »... die Sprache der Technik in die Sprache zu übersetzen, die in der Unternehmung gesprochen und verstanden wird. Er hat diplomatisches Geschick und die Kenntnis, wie man unterschiedliche Menschen individuell anspricht und für die Innovation gewinnt« (Hauschildt, 1992, Sp. 1038).

Seinen Einsatz findet der Prozess- bzw. Beziehungspromotor, wenn in einem Innovationsprozess komplexe und vielfältige Informationsbeziehungen zu aktivieren, organisatorische, fachliche und sprachliche Distanzen zu überbrücken sind und weder Macht- noch Fachpromotor diese Oberbrü-ckungsfunktion ausüben können (vgl. Hauschildt, 1992, Sp. 1039).

Neben der Komplexität der Problemstrukturen ist von den Promotoren auch der Widerstand der Opponenten zu überwinden. Auf Seiten dieser, den Innovationsprozess hemmenden Personen sind in analoger Weise Macht- und Fachopponenten zu unterscheiden. Sie arbeiten vielfach gemeinsam als Opponentengespann, teils aktiv, teils durch passives Unterlassen, gegen die Innovationsentscheidung. Während Promotoren stets offen agieren, ist hier eine Unterscheidung in offene und stille Opponenten möglich.

Die Aktivität von Gegenkräften kann durchaus positiv auf den Innovationspro-zess wirken, da einerseits die Opposition sachlich begründet sein kann, andererseits auch der Widerspruch bei den Promotoren produktive Kräfte freizusetzen vermag. Opponenten können als Herausforderung erscheinen und die andere Seite zu einer stärker prozessfördernden Leistung zwingen, als es ohne sie der Fall gewesen wäre. EntScheidungsprozesse unter Zusammenwirken von Promotoren- und Opponentengespannen können demgemäss eine höhere Effizienz aufweisen als solche ohne Auftreten von Opponenten.

Das Promotoren-Opponenten-Konzept kann zur Analyse von Buying Centern im Investitionsgütermarketing herangezogen werden. So werden in manchen Fällen die Verwender, Fachpromotoren bzw. Fachopponenten sein, d.h., in Bezug auf ihr Informationsverarbeitungsverhalten als Fakten-Reagierer handeln, also als jene Mitglieder des Buying Center, die umfassende Detailinformationen zur Beurteilung eines Beschaffungsobjektes verwenden (vgl. Backhaus, 1999, S. 61ff.) und die Anschaffung befürworten (Fachpromotor) oder ablehnen (Fachopponenten).

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