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Koordination

Organisatorische Abstimmung von Einzelaktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel. Dies kann im Feedforward-Prinzip erfolgen, also als Vorauskoordination auf Basis von Planung und Standardisierung, oder im Feedback-Prinzip, also als Einzelfallentscheidung. Die Entscheidung erfolgt dann in Linien. Die Koordination erfolgt durch persönliche Weisungen (vertikal, hierarchisch) oder durch Standardisierung (programmierte Entscheidungen). Die Koordination durch persönliche Weisungen erfolgt durch die Leitungsstelle des von der Koordinationsentscheidung betroffenen Bereichs. Die Koordination durch Selbstabstimmung erfolgt durch die Gruppe der von der Koordinationsentscheidung betroffenen Personen. Die Koordination durch Standardisierung bedeutet die Festlegung von Verhaltensvorschriften.


ist eine zentrale Funktion im Aufgabenbereich des Controllers. Es ist u.a. Aufgabe des Controllers, mit Hilfe entsprechender Informationen eine Koordinierung und Integration der verschiedenen Unternehmensbereiche zu realisieren. Ein erfolgreicher Controller hat hier insbesondere Organisationstalent, Kooperationsbereitschaft und die Fähigkeit zur Schlichtung bzw. zum Interessenausgleich zu zeigen und eine neutrale Position einzunehmen. In der Praxis herrscht als Koordinationsprozeß der sukzessive Prozeß vor. Hier sind die Teilpläne schrittweise zu entwickeln und zu einem Gesamtplan abzustimmen. Bei der Entwicklung und Abstimmung der Teilpläne zum Gesamtplan nimmt der Controller eine zentrale Stellung ein. (Siehe hierzu Controller, Controller nforderungsprofil, Budget).

Durch die Arbeitsteilung, die zu Spezialisierung und zur Bildung von - Abteilungen führt, müssen die Leistungen des einzelnen sinnvoll und wirtschaftlich aufeinander abgestimmt, zusammengefaßt und auf die Ziele der Unternehmung ausgerichtet werden. Alle hierfür notwendigen Maßnahmen nennt man Koordination. Sie wird entweder von leitenden Stellen (Instanzen) ausgeübt oder durch Selbstabstimmung in den Teileinheiten der Unternehmung vorgenommen. Koordination kann durch Planung (z.B. Budget) und durch Programme, d.h. Verfahrensrichtlinien (z.B. im Organisationshandbuch des Unternehmens festgelegt) erfolgen.

Koordination ist ein organisatorisches Phänomen; es geht dabei um die Abstimmung von Einzelaktivitaten in Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel. Die Notwendigkeit von Koordination entsteht in einer » Organisation, wenn zwischen den Aktivitäten mehrerer Einheiten (Stellen, Abteilungen, Bereiche) Interdependenzen bestehen, d. h. wenn die Aktivitäten einer Einheit diejenigen anderer Einheiten beeinflussen. Mehrere Einheiten nehmen gemeinsam eine knappe Ressource (z. B. eine knappe Produktionskapazität) in Anspruch. Marktinterdependenzen. Die Marktaktivitäten einer Einheit beeinflussen die Marktbedingungen anderer Einheiten (z. B. Substitutionskonkurrenz zwischen Produktsparten). Koordination kann sich auf zwei Wegen vollziehen: Über die Verteilung von Kompetenzen. Auf diese Weise lassen sich Interdependenzen bis zu einem gewissen Grade beeinflussen. So haben in produktorientierten Strukturen (Organisationsstruktur, divisionale) Marktinterdependenzen eine wesentlich größere Bedeutung als in marktorientierten Strukturen (Organisationsstruktur, regionale). Über die Gestaltung von Informationsbeziehungen (Kommunikation). Bei gegebener Kompetenzverteilung stellt sich die Frage, ob man bestehenden Interdependenzen durch den Austausch von Informationen Rechnung trägt oder nicht. Allerdings ist eine vollständige Berücksichtigung aller bestehenden Interdependenzen praktisch nicht möglich; ein solcher Versuch würde nur die Vorteile der Arbeitsteilung wieder weitgehend aufheben.

Frese (2000, S. 69) definiert Koordination als die Ausrichtung von Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein übergeordnetes Gesamtziel. Macharzina (1999, S. 353) spricht von einer zielorientierten »Abstimmung der interdependenten Teilaufgaben eines Unternehmens«, Staehle (1999, S. 555) betrachtet Koordination als eine zentrale Managementlunkiiou und subsumiert darunter die »Abstimmung und Harmonisierung der Organisationsmitglieder sowie die Ausrichtung arbeitsteilig gebildeter Stellen« im Hinblick auf die Ziele und Zwecke der Organisation.

Demnach besteht die Notwendigkeil der Koordination auf Grund eines grundsätzlichen Dilemmas arbeitsteiliger Systeme: »Die begrenzte qualitative und quantitative Kapazität der Organisationseinheiten bedingt auf der einen Seite die Arbeitsteilung eines komplexen Gesamtproblems und die bis zu einem gewissen Grad isolierte Entwicklung von Teillösungen, das Bestreben nach einer möglichst weitgehenden Verwirklichung des übergeordneten Gesamtziels erfordert auf der anderen Seite die integrierende Abstimmung aller Teilaktivitäten« (Frese, 2000, S. 69).

In Anlehnung an Rühli (1992, Sp. 1165) kann der Koordinationsbedarf dann als besonders groß angesehen werden, wenn

- die Differenzierung des Systems in Elemente weit fortgeschritten ist (z.B. starke Arbeitsteilung)

- eine hohe Komplexität und Intensität der Beziehungen zwischen den Elementen besteht (Grad der gegenseitigen Abhängigkeit)

- große räumliche, zeitliche, sachliche und menschliche Distanzen zu überwinden sind

- die zu lösenden Probleme umfangreich, variabel oder unstrukturiert sind

- das dysfunktionale Verhalten von Elementen die Zielerreichung des Systems nachhaltig gefährdet.

Im Internationalen Management ist die Koordination eine wichtige Dimension internationaler Wettbewerbsstrategien. Der Koordinationsbedarf der länderübergreilen-den bzw. weltweiten Aktivitäten ist davon abhängig, inwieweit ähnliche Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden sollen (vgl. Meffert/Bolz, 1998, S. 225). Dies ist beispielsweise bei einem weltweit standardisierten Angebotskonzept der Fall (EPRG-Konzept; Globalisierung).

Die besonderen Ziele der Koordination ergeben sich aus dem allgemeinen Zielsystem der Unternehmung. Zur Erreichung allgemeiner Formalziele wie Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität ist die Koordination der Strategie, der Struktur und der Kultur notwendig. In diesem Sinne unterscheidet Rühli (1992, Sp. 1168) eine Koordination

- der Strategie und durch die Strategie

- der Struktur und durch die Struktur

- der Kultur und durch die Kultur

- der Umweltbeziehungen und durch die Umweltbeziehungen.

Dieser Systematisierung folgend, differenziert er zwischen strategieorientierter, strukturorientierter, kulturorientierter und umweltorientierter Koordination. Die strategieorientierte Koordination umfasst das gesamte Spektrum der Internationalisierungsstrategien, während die strukturorientierte Koordination die organisatorische Gestaltung der internationalen Untemehmenstätigkeit umfasst (Organi-sationsstrulitüren).

Auf der Instrumentalebene unterscheiden Welge (1980, S. 192ff.) und Machar-zina (1999, S. 714) zwischen strukturellen, personellen und technokratischen Koordinationsinstrumenten oder -mechanismen. Zu beachten ist jedoch, dass angesichts der Komplexität der internationalen Untemehmenstätigkeit kein Instrument für sich genommen allein geeignet ist, die auftretenden Probleme zu lösen. Die drei Gruppen von Instrumenten ergänzen sich somit gegenseitig. Zusammenfassend kann die Koordination als eine Basisdimension zur Sicherung der internen Effizienz der organisatorischen Gestaltung und der internationalen Wettbewerbsfähigkeit gesehen werden. In diesem Sinne dient sie der Gewährleistung von ge-samtstrategiekonformen Einzelentscheidungen und zur Minimierung von Abstimmungskosten. Sie ist - neben der Konfiguration - eine wesentliche Dimension internationaler Wettbewerbsstrategien (vgl. Porter, 1999b, S. 474).

Abstimmung von Strukturen, Prozessen, Terminen, Zielen, Massnahmen, Regelungen etc., zumeist im Sinne einer Harmonisierung. Werden die Koordinationsaufgaben nicht von einer Einzelperson, sondern von einer Gruppe wahrgenommen, spricht man von Teamkoordination.  

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