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Teamkoordination

die Koordinationsaufgaben einer Instanz werden nicht einer Einzelperson (Singularinstanz) übertragen, sondern von allen Stelleninhabern der jeweiligen organisatorischen Einheit gemeinsam als Gruppe (Team) wahrgenommen (Pluralinstanz). Die Koordination der voneinander abhängigen Stellen erfolgt durch eine Selbstabstimmung der betroffenen Stelleninhaber. Die Instanz wird also nicht mit einem zusätzlichen Organisationsmitglied besetzt, sondern sie wird von der Versammlung der Organisationsmitglieder der jeweiligen organisatorischen Einheit gebildet, und die Koordinationsbedürfnisse werden über Gruppenentscheidungen befriedigt. Aufgrund von Zeit- und Qualitätsrestriktionen nimmt die Effektivität der Organisation bei reiner Selbstabstimmung mit zunehmender Organisationsgrösse rapide ab. In der Realität findet sich die Reinform deshalb nur in kleineren organisatorischen Einheiten. Ein Teil der Koordination erfolgt allerdings in jeder Organisation durch Selbstabstimmung, auch wenn dies formal nicht vorgesehen sein muss (informale Organisation). Von Teamkoordination als einem Koordinationsinstrument und Bestandteil der formalen Organisationsstruktur wird indessen erst dann gesprochen, wenn Gruppenentscheidungen und Pluralinstanzen offiziell vorgesehen und die Entscheidungen der Gruppe für alle Gruppenmitglieder auch verbindlich. sind. In diesem Fall bleibt die Selbstabstimmung nicht der Eigeninitiative der Organisationsmitglieder überlassen, sondern wird offiziell vorgeschrieben und formal geregelt, etwa durch ·   Einrichtung von Kommunikationskanälen, ·   Ausstattung von Gremien mit Entscheidungskompetenzen und ·   Vorgabe von Anlässen für Koordinationsmassnahmen und Spezifikation abstimmungsbedürftiger Fragen. Konkret handelt es sich um Gremien und Kollegien wie etwa Vorstandssitzungen, Komitees, Ausschüsse, Arbeitskreise, Besprechungen, Konferenzen, Kommissionen, Projekt-Teams und teilautonome Arbeitsgruppen. Koordination durch Selbstabstimmung entlastet die Koordination durch persönliche Weisungen. Sie reduziert vor allem auch die vertikale Kommunikation entlang den Dienstwegen. Darüber hinaus vermag Selbstabstimmung die Motivation der Organisationsmitglieder zu erhöhen. Beide Vorteile können zu einer Erhöhung der Flexibilität der Organisation führen. Als nachteilig gilt der hohe Zeitbedarf der Gruppenarbeit, der sich allerdings durch entsprechendes Gruppentraining senken lässt.               Literatur: Galbraith, J. R., Designing Complex Organizations, Reading, Mass. 1973. Staehle, W.H., Management, 6. Aufl., München 1992.  

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