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Buying Center

Entscheidungsgremium aus mehreren Personen, die Mitarbeiter verschiedener Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen sind, oder als externe Berater fungieren. Ziel ist es im Entscheidungskollektiv die Perspektiven von Einkäufern, Anwendern, Beeinflussern, Informationsfiltern und Entscheidungsträgern aufzuzeigen, um eine möglichst fundierte Kaufentscheidung zu treffen. Als Aufgabe steht meist die Beschaffung von Investitionsgütern an. Gremium im Kundenunternehmen, das Kaufentscheidungen vorbereitet und teilweise auch selbst trifft. Dieser Kreis setzt sich aus Experten unterschiedlicher Fachrichtungen zusammen.

zentrales Konstrukt aus der Theorie des organisationalen Beschaffungsverhaltens. Zu einem Buying Center (Einkaufsgremi­um) zählen alle Personen und Gruppen, die in irgendeiner Art und Weise am Einkaufs­prozeß beteiligt sind.I. d. R. können folgende Rollen in den mei­sten Beschaffungssituationen identifiziert werden: Einkäufer (buyer), Nutzer (user), Beeinflusser (influencer), Entscheider (decider) und Informationsselektierer (gate keeper). Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Rollen nicht personengebunden sind. Es ist deshalb ebenso möglich, dass ein Mit­glied des Buying-Center gleichzeitig mehre­re Rollen innehat, wie auch der Fall auftreten kann, dass mehrere der an einer Beschaf­fungsentscheidung beteiligten Personen die gleiche Rolle übernehmen (s.a. Beschaf­fungsmarketing). Der Einkäufer, meist ein Angehöriger der Einkaufsabteilung, ist per definitionem an je­dem Beschaffungsakt beteiligt. Handelt es sich um Routinetransaktionen, wie z.B. re­gelmäßige Auffüllung des Lagers, die nur ein geringes Beschaffungsrisiko beinhalten, trifft er die Beschaffungsentscheidung oft­mals alleine. Innerhalb des Buying Centers obliegen ihm die Aufgaben der Lieferanten­auswahl und des Tätigens von Kaufabschlüs­sen (Beschaffungsmarketing). Der Mei­nung des Produktnutzers wird in vielen Fällen großes Gewicht beigemessen. Er ver­fügt i. d. R. über die meisten Erfahrungswerte und ist letztendlich verantwortlich für den zweckadäquaten Einsatz des Gutes. Sog. Be­einflusser greifen z.B. durch die Festlegung von Normen oder Vorschriften indirekt in den Beschaffungsprozeß ein. Des weiteren versuchen sie, diesen durch eine ihren Zielen förderliche Informationspolitik in ihrem Sinne zu steuern. Dasselbe trifft auf die sog. Informationsselektierer zu. Ihr Einfluß auf die Kauf entscheidung, an der sie selten direkt beteiligt sind, erfolgt über die geschickte Steuerung des Informationsflusses. Oftmals geschieht dies durch die zielgerichtete Auf­bereitung der Entscheidungsvorlagen für den Entscheider. Dieser bestimmt aufgrund seiner Machtposition - bei größeren Investi­tionen handelt es sich häufig um ein Mitglied der Geschäftsführung - über die Auftrags­vergabe. Das Einkaufsverhalten von Organisationen hängt somit nicht unerheblich von den indi­viduellen Zielen der Rolleninhaber und den Möglichkeiten, dieselben zu erreichen, ab. Das tatsächliche Rollenverhalten entspricht aus diesem Grund oftmals nicht dem zu er­wartenden. Ferner gibt es auch alternative Rollenkonzepte. Im Mittelpunkt von Wittes Promotoren- konzept stehen das Sachwissen und das Machtpotential der einzelnen Mitglieder des Buying Center. Er teilt die an Einkaufsent­scheidungen Beteiligten in sog. Fachpromo- toren und Machtpromotoren ein. Das Simplifier-Clarifier-Konzept diffe­renziert die Mitglieder des Einkaufsgre­miums nach ihrem Informationsverhalten während des Beschaffungsprozesses. Wäh­rend der Clarifier zur Verringerung des Be­schaffungsrisikos alle verfügbaren Informa­tionen heranzieht, begnügt sich der Simpli- fier mit verdichteten Informationen und orientiert sich bei seiner Entscheidungsfin­dung an komplexen Faktoren, wie z. B. der subjektiv empfundenen Kompetenz. Welches Buying Center-Konzept die Reali­tät am besten widerspiegelt, ist empirisch noch nicht überprüft worden. Die primären Aufgaben eines Lieferanten sind es in jedem Fall, herauszubekommen, wer dem Beschaf­fungsgremium angehört und welche Rolle(n) er darin einnimmt, damit er sein Selling Center entsprechend besetzen kann. Er­schwerend für ihn kommt hinzu, dass sich die Rollenbesetzungen und damit auch die kauf­relevanten Kriterien von Kaufentscheidung zu Kaufentscheidung ändern können. Ein zunehmend häufiger eingesetztes Kon­zept zum besseren Verständnis der Abneh­merseite und deren Bindung an den Anbieter sind sog. User Groups.

Problemfeld
Ein Verkäufer oder Account-Manager weiß häufig nicht, wer beim Kunden in welcher Phase des Kaufprozesses der richtige Gesprächspartner ist. So kann es sein, dass er mit einem Einkäufer verhandelt, obwohl das entsprechende Projekt bereits ?Chefsache" ist. In vielen Fällen sind auch in den einzelnen Phasen mehrere Mitentscheider und Beeinflusser beteiligt, mit denen der Vertriebsmitarbeiter aber nichts zu tun hat. Dies führt dazu, dass er nicht die Chance hat, mit den eigentlich relevanten Personen zu verhandeln und ihnen den spezifischen Nutzen darzulegen, den sie aus der jeweiligen Produkt- oder Dienstleistungslösung ziehen.

Problemlösung
Wie spezifische Untersuchungen ergeben haben, werden in Unternehmen die Beteiligungen der einzelnen Hierarchieebenen an den einzelnen Phasen der Kaufprozesse recht unterschiedlich gehandhabt. I.d.R. gibt die Chefetage den Anstoß zu einer Investition. Doch bereits in den ersten internen Vorgesprächen zieht sie sich aus dem Prozess zurück. Nun ist die Ebene des mittleren Managements an der Reihe, die Entscheidungsfindung weiterzuführen.

In Großunternehmen sind meist verschiedene Mitarbeiter mit der weiteren Vorbereitung befasst. So sind sie bei der konkreten Suche nach dem passenden Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot bei rund 40 Prozent der Unternehmen maßgebend. Dieses Gremium beim Kundenunternehmen bereitet Kaufentscheidungen vor. Der Kreis setzt sich aus Experten unterschiedlicher Fachrichtungen zusammen. Ein Verkäufer oder Account-Manager weiß häufig nicht, wer beim Kunden in welcher Phase des Kaufprozesses der richtige Gesprächspartner ist. So kann es sein, dass er mit einem Einkäufer verhandelt, obwohl das entsprechende Projekt bereits zur »Chefsache« gemacht wurde. Vielfach sind jedoch in den einzelnen Phasen gleich mehrere Mitentscheider und Beeinflusser beteiligt.

Wie spezifische Untersuchungen ergeben haben, werden in den Unternehmen die Beteiligungen der einzelnen Hierarchieebenen an den einzelnen Phasen der Kaufprozesse recht unterschiedlich gehandhabt: Erfahrungsgemäß gibt die Chefetage eines Unternehmens den Anstoß zu einer Investition. Doch bereits in den ersten internen Vorgesprächen zieht sie sich aus dem Prozess zurück. Jetzt ist die Ebene des mittleren Managements an der Reihe, die Entscheidungsfindung weiterzuführen. Allerdings sind gerade in Großunternehmen Mitarbeiter mit der weiteren Vorbereitung befasst. Bei der konkreten Suche nach dem passenden Produkt-, beziehungsweise Dienstleistungsangebot sind sie bei etwa 40 Prozent der Unternehmen mit maßgebend. Die Bewertung bzw. die Vorauslese ist wiederum bei den meisten Unternehmen die Angelegenheit des mittleren Managements. Dieses führt danach in der Mehrheit der Fälle auch die konkreten Verhandlungen mit den Anbietern. Schließlich trifft das mittlere Management meist auch die konkrete Entscheidung. Nach diesem Untersuchungsergebnis sollte sich der Verkäufer zunächst an das mittlere Management wenden, wenn er ein Standardprodukt oder eine Standard-Dienstleistung anbietet.

Wer sich hier gleich an die Führungsspitze wendet und von dort Protektion erhofft, wird sich seine wirklichen Gesprächspartner verprellen. Anders bei Angeboten, bei denen es sich um neue Technologien oder Verfahren handelt: Hier muss er damit rechnen, dass für Gesprächspartner des mittleren Managements die Entscheidung zu riskant ist. Deshalb ist es besser, die Führungsetage zu überzeugen und sie zu veranlassen, dem mittleren Management grünes Licht für die weitergehenden Verhandlungen zu geben. In dieser Phase ist es aber nicht mehr sinnvoll, die Führungsetage mit Details zu stören. Diese konkreten Informationen werden von den Managern benötigt, weil sie in der Regel Verantwortung tragen müssen. Die Empfänger von Informationen für Detailfragen sind jedoch die Mitarbeiter. Sie sammeln all diese Fakten, um das Statement, das von ihnen verlangt wird, abzusichern. Ergeben sich im Laufe der Akquisitionsprozesse Kontakte mit den Chef, sollte nur der herausragende Vorteil, den das Kundenunternehmen durch das Angebot genießt, angesprochen werden.

Bei der Betrachtung von kollektiven Beschaffimgsmtscheidungsprozessen in Organisationen spielt das Buying Center als Entscheidungskollektiv eine zentrale Rolle. Gemäß dem am häufigsten zu findenden Konzept (vgl, Arnold, 1997, S. 33) von Webster/Wind umfasst das Buying Center alle Personen einer Organisation, die während des Kaufentscheidungsprozesses untereinander in Interaktionsbeziehungen stehen. Es handelt sich somit um ein funktionales Subsystem der Organisation (vgl. Webster/Wind, 1972, S. 77).

Die Größe und Zusammensetzung des Buying Center sind wesentlich von der Kaufsituation beim Abnehmer und vom Gütertyp abhängig. In der Regel sind jedoch Kaufleute und Techniker aus zum Teil unterschiedlichen hierarchischen Ebenen an der Beschaffung beteiligt.

Bei der Abgrenzung dieser Gruppe und zur Analyse der interpersonalen Beeinflussungen ist es notwendig, die verschiedenen Funktionsträger des Buying Center zu differenzieren. Man unterscheidet fünf Gruppen (vgl. Webster/Wind, 1972, S. 77ff.):
- Verwender (user), die letztlich mit dem Kaufobjekt arbeiten
- Beeinflusser (influencer), die Informationen und Kriterien zur Bewertung liefern
- Einkäufer (buyer), die den formalen Auftrag zu Verhandlungen haben
- Entscheider (decider), die unabhängig von der formalen Kompetenzverteilung die Macht haben, über die Auswahl der Lieferanten zu entscheiden
- Informaüonsselektierer (gatekeeper), die den Informationsfluss im Buying Center kontrollieren.

Jede Person des Buying Center kann gleichzeitig oder in verschiedenen Phasen des Beschaffungsentscheidungsprozesses mehrere Funktionen übernehmen.

Personenkreis, der an Kaufentscheidungen in Organisationen beteiligt ist. Den Betroffe­nen fallen folgende fünf Rollen zu:
* Verwender bzw. Anwender,
* Beeinflusser,
* Einkäufer,
* formal autorisierter Entscheidungsträger,
* Informationsfilter.

Mit dieser Rollendifferenzierung sollen wichtige personale Beziehungen im Entscheidungskolletiv aufgezeigt und in einer groben Zuordnung zu den Teilphasen des Entschei­dungsprozesses die Einflußmöglichkeiten der Rollenträger plausibel gemacht werden (persönlicher Verkauf).

Literatur: Webster, E./Wind, Y., Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs, N.J. 1972.
Literatur: Backhaus, K., InvestitionsgüterMarketing, 2. Aufl., München 1990, S. 32-45.

Modell, in dem das organisationale/industrielle Kaufverhalten beschrieben wird und in dem vier Faktoren unterscheiden werden, die das Kaufentscheidungsverhalten beeinflussen: die Umwelt, die Unternehmung, die interpersonellen und persönlichen Determinanten.

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