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Manager

Im Börsenbereich bedeutet »Manager« etwas anderes als das, was man allgemein unter diesem Begriff versteht. Mit dieser Bezeichnung ist an der Börse die Bank, oder mehrere Banken, sog. »Management Group«, gemeint, die die Federführung und das Platzierungsrisiko (allein oder im Rahmen der »Underwriting Group«) bei einer Emission im Rahmen eines Konsortiums übernommen haben.

Nach einer Formulierung von Peter F. Drucker stellen die “industriellen Führungskräfte, die wir unter dem Begriff des Management zu­sammenfassen, ... innerhalb der industriellen Gesellschaft eine besondere und zwar führende Gruppe dar.” ... “Der unternehmerische Mensch, der Manager, bildet in jedem Unternehmen das dynamische, vorwärtsdrängende Element.”
Andererseits findet sich auch die Meinung, dass Management “ein bewunderungswürdiges Er­gebnis einer weder lehr- noch lernbaren Führungskunst sei” - eine Auffassung, die durch eine 1970 veröffentlichte Studie von Carmen La­kaschus bestätigt wird, derzufolge 68 % der be­fragten Führungskräfte die Überzeugung vertra­ten, dass man “zur Führungskraft geboren sein muss und Führung nicht erlernen kann”, was eine elitäre Selbsteinschätzung ebenso deutlich macht wie die überhöhte Bewertung der persönli­chen Führungsqualitäten. Dabei ließen nur 7 % der Befragten eine Neigung zur Fortschrittlichkeit und Zukunftsplanung erkennen.
Gemeinhin unterscheidet man drei Problembe­reiche, um das Erfahrungsobjekt “Manager” zu analysieren:
· die Abgrenzung und inhaltliche Beschreibung des Management-Begriffs;
· die Definition der objektiv ableitbaren Aufga­ben des Managers innerhalb soziotechnischer Systeme;
· die Beschreibung der subjektiven Ausprägun­gen jener Personen, die derartig definierte objek­tive Aufgaben wahrnehmen wie z.B. Füh­rungsstil und Führungsverhalten.
Vielfach werden spezielle subjektive Eigenschaf­ten handelnder Personen mit objektiv gegebenen Aufgabenstellungen vermengt, was nicht selten die Ursache für eine negative Einstellung ge­genüber dem Gesamtkomplex des Manage­ments ist.
In der Managementlehre unterscheidet man daher:
· Organisationsspezifische Aufgabenstellungen und
· Verhaltensweisen jener Personen, die diese Aufgaben wahrnehmen.
Als Manager bezeichnet man eine Führungskraft, die gegenüber einer Gruppe von Menschen wei­sungsbefugt ist. Die Weisungsbefugnis resul­tiert aus einem Auftrag, der entweder von ande­ren Menschen vorgegeben (delegiert) wurde oder den sich die Führungskraft selbst zuweist. Führungskräfte mit Weisungsbefugnissen haben die generelle Aufgabe, an der Zielerreichung des Unternehmens dadurch mitzuwirken, dass sie Arbeitsgruppen anweisen, zielorientierte Ver­richtungen auszuführen: “Führen bedeutet, Ziele zu setzen und diese mit Hilfe der Entfaltung von sachlichen wie menschlichen Leistungen anderer zu erreichen. Dazu müssen andere Menschen zu gemeinsamem Denken und Handeln miteinander und mit den Führenden gebracht werden.” (K. H. Neumann)
Ein “Nicht-Manager” ist demnach jemand, der vorwiegend auf Anweisung verrichtungsorientiert arbeitet. Führungskräfte sind dispositiv tätig. Sie treffen Entscheidungen zur gezielten Beeinflus­sung des Arbeitsverhaltens anderer, die operativ tätig sind. Die wichtigste Funktion des Managers ist die Mitwirkung an der Zielerreichung des Un­ternehmens im Rahmen geltender Regeln und Normen.
Da das Unternehmen eine Zielhierarchie verfolgt, sind unterschiedliche Zielaufgaben definierbar. So hat beispielsweise ein Vertriebsmanager eine andere Aufgabenstellung als ein Manager in der betrieblichen Kostenrechnung — aber beide lei­ten ihre Legitimation aus den Zielen “Kosten­reduzierung” und “Umsatzsteigerung” ab, die letztlich auf das Generalziel Profitabilität zu­rückführbar sind.
Die Funktion des Managers besteht daher in der Mitwirkung an der Profitabilität, die jedes markt­wirtschaftlich orientierte Unternehmen anstrebt. Die sich bei der arbeitsteiligen Realisierung die­ses generellen Unternehmensziels ergebenden Führungsaufgaben unterscheidet man nach Fachgebieten (Unternehmensaufgaben), die sich jeweils bestimmten Unternehmensfunktionen (wie Vertrieb, Produktion, Finanzen, Personal) zuordnen lassen und nach der          Kompetenz, d.h. nach den Machtbefugnissen der Führungs­kräfte. Dadurch lassen sich neben der funktiona­len Gliederung auch verschiedene Machthierar­chien, die Managementebenen definieren. Die Weisungsbefugnis des Managers gegenüber anderen Personen zur Durchsetzung bestimmter Teilziele des Unternehmens basiert auf der Erfül­lung folgender Kriterien des Managements:
(1) Verfügungsgewalt: Die Mitwirkung an der Realisierung von Teilzielen des Unternehmens bedingt die Verfügungsgewalt (Macht) über Per­sonen und Sachmittel. Die Disposition über Ressourcen (Ressource-Management) be­zeichnet die Verfügung über einen Teil der be­trieblichen Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Kapital, Information und menschliche Arbeits­kraft). Mit der Verfügungsgewalt einher geht ein bestimmtes Mass an Verantwortung, die sich darin ausdrückt, dass mit den zur Verfügung ge­stellten Ressourcen entsprechend dem ökonomi­schen Prinzip umzugehen ist.
(2) Entscheidungsbefugnisse: Das Treffen von Entscheidungen gilt als die herausragende Tätig­keit eines Managers. Man unterscheidet Rou­tine-Entscheidungen als wiederkehrende, gleich­artig ausführbare Entscheidungen, und Führungsentscheidungen. Routine-Entschei­dungen werden nach einem festen Schema ent­sprechend einem einmal eingeübten Entschei­dungsprozess (Programm) vollzogen. Sie werden lediglich aufgrund der definierten Verfügungsgewalt und Verantwortung vom Manager erledigt. Um Führungsentscheidungen geht es dort, wo durch eine neue Kombination der Produktions­faktoren neue Möglichkeiten der Zielerreichung geschaffen werden. Führungsentscheidungen in diesem Sinne beziehen sich auf - Innovation. Innovative Entscheidungen entstehen durch:
· Neue Ziele (Zielentscheidungen): Zum Beispiel der Übergang von einem Monoprodukt zu einer diversifizierten Produktpalette.
· Neue Strategien (strategische Entscheidun­gen): Strategie als Mittel der Unternehmenspoli­tik wird überall dort angewandt, wo neue Metho­den und Mittelkombinationen für die Durchset­zung der unternehmerischen Ziele eingesetzt werden.
· Neue Mittelkombinationen (Mittel-Entschei­dungen): Die Produktionsfaktoren werden in be­zug auf die Zielerreichung neu kombiniert, um ei­ne höhere Profitabilität zu erzielen (z.B. Substitu­tion menschlicher Arbeitskraft durch Maschinen).
(3) Machtausübung: Die a Machtausübung äu­ßert sich vorwiegend in der Verfügungsgewalt gegenüber nachgeordneten (unterstellten) Per­sonen und Instanzen.
(4) Akzeptanz: Die vom Management beein­flußten Ziele, Mittel und Aufgaben können nur dann reibungslos, konfliktfrei und wirtschaftlich verwirklicht werden, wenn die nachgeordneten Mitarbeiter die Entscheidungs- und Machtkompe­tenz des Managers anerkennen.
In der Gewinnung dieser Anerkennung zeigt sich ein wesentlicher Aspekt der Führungsleistung. Trotz konfliktärer muss es dem Manager gelingen, bei den Mitarbeitern die Akzeptanz seiner Ent­scheidungen zu gewinnen. Gelingt das nicht, kommt es in aller Regel zu Spannungen und langwierigen Personalauseinandersetzungen. Die Kriterien der Tätigkeit des Managers lassen sich nach H.-M. Schönfeld zusammenfassen:
a) das Treffen von Entscheidungen,
b) die Anleitung von Mitarbeitern, das Erteilen von Anweisungen und die Vertretung des Betrie­bes gegenüber Dritten (Verteilungs-, Personal-und Repräsentationsfunktion),
c) die Übernahme von Verantwortung.
Aus der Personal- und Sachverantwortung des Managers lassen sich sechs allgemeine Eigen­schaften ableiten:
(1) Überzeugungskraft: Der Manager übernimmt
eine Vermittlerrolle insoweit, als er gegenüber den unterstellten Mitarbeitern seines Verantwor­tungsbereichs die Maßnahmen der Geschäftslei­tung und deren Entscheidungen plausibel macht (Informationsaufgabe des Managers).
(2) Integrität: Aus der Weisungsbefugnis und der Machtausübung folgt, dass der Manager den Ar­beitseinsatz und das Leistungsverhalten beein­flussen kann. Insbesondere bei der Entlohnung und Beförderung reagieren die Mitarbeiter sensi­bel, da dies deren dominierende Motivationsfak­toren sind. Ein weiterer Anspruch an die persönli­che Integrität besteht in der Forderung nach Zu­verlässigkeit.
Sachverstand: Mitunter wird die Meinung ver­treten, ein “guter” Manager müsse nicht zwin­gend über Sachverstand in seinem Entschei­dungsbereich verfügen. Wichtiger seien die Ziel­vorgaben und die Durchsetzungskraft seiner Entscheidungen. Aber eine ökonomisch sinnvolle
Mittelkombination sowie die Mittelzuordnung zu Sachaufgaben erfordert dennoch die grundsätzli­che Kenntnis der Aufgaben. Manager ohne Sachverstand geraten leicht in die Abhängigkeit von Experten wie umgekehrt Manager mit zuviel Sachverstand der Gefahr ausgesetzt sind, De­tails beeinflussen zu wollen, wo grundlegende Orientierungen nötig sind. Der erforderliche Sachverstand betrifft zumindest:
· die Kenntnis der Teilaufgaben des unmittelba­ren Entscheidungsbereichs und deren Zusam­menhänge;
· die Fähigkeit, die gestellten Teilaufgaben in das Gesamtsystem der Unternehmenspolitik ein­zuordnen, um von da aus die Bedeutung und das Risiko abzuleiten;
· ein fundiertes Wissen über gruppendynami­sche, psychische und soziale Zusammenhänge, die bei der Zusammenarbeit von Menschen und Gruppen wesentlich sind.
(4) Problembewußtsein: Management bedeutet auch, ständig mit neuen Problemen konfrontiert zu werden. Problemlösungsfähigkeit erfordert - Kreativität.
(5) Entscheidungsfähigkeit: Entscheidungen zu treffen gilt als das dominierende Qualifikations­merkmal des Managers.
Planungs- und Koordinationsfähigkeit: Die Vielfalt der den Unternehmenszielen vorgelager­ten Teilziele und die daraus resultierenden Teilaufgaben erfordern eine intensive Planung und Koordination.


Manager

Arbeitsaktivitäts-Studien haben versucht, unvor­eingenommen zu registrieren, was Manager kon­kret tun. Folgende Charakteristika der Manage­mentarbeit ergaben sich:

1. Offene Zyklen: Die Arbeit hat keinen klar ge­schnittenen Anfang und kein eindeutiges Ende. Sie ist vielmehr durch das Lösen permanenter Probleme gekennzeichnet. Es sind dies Proble­me, die sich nicht grundsätzlich lösen lassen, weil eine dynamische externe und interne Um­welt sie fortwährend aktiviert, wenn auch in un­terschiedlichster Form.

2. Der Arbeitstag ist zerstückelt: Die Arbeit voll­zieht sich nicht in einem geordneten, nach Pha­sen gegliederten Ablauf, sondern ist gekenn­zeichnet durch eine Vielzahl von Einzelakti­vitäten, ad hoc-Gesprächen, ungeplanten Besu­chen und einem ständigen Hin- und Herspringen zwischen trivialen Alltagsproblemen und Jahr­hundertentscheidungen.

3. Verbale Kommunikation: Die meiste Zeit wird mit Gesprächen verbracht. In allen Studien zeig­te sich übereinstimmend, dass der wesentliche Teil der Arbeit im Kontakt und über den Kontakt mit Menschen geleistet wird. In den vielen Unter­suchungen gab es kaum einen Manager, der we­niger als 70 % seiner Zeit für Gespräche ver­wandt hätte.

4. Fragen und Zuhören: Die Kontakte bestehen nur zum geringsten Teil aus Anweisungen, eine wesentlich größere Rolle spielen die Fragen, die der Manager stellt, das Zuhören und das Geben von Auskünften.

5. Ambiguität: Die Tätigkeit des Managers ist ge­kennzeichnet durch Komplexität und Unge­wißheit. Die zu lösenden Probleme sind häufig schwer strukturierbar und stellen sich zumeist in
einer Form, wie sie vorher nicht bekannt war. In der Regel muss eine Entscheidung fallen, lange bevor alle benötigten Informationen gesammelt sind.
Vielfach wird das Tätigkeitsfeld eines Managers als durch drei Komponenten bestimmt beschrie­ben:
(1) Handlungszwänge (demands): Das sind alle Aktivitäten, die zu den fest umrissenen Pflichten eines Stelleninhabers gehören (Berichterstat­tung, Budgeterstellung, Gegenzeichnung von Briefen usw.).
(2) Restriktionen (constraints): Das sind Begren­zungen, die der Manager in seiner Tätigkeit erfährt. Sie können von innen oder von außen kommen. Begrenzungen der gemeinten Art stel­len z.B. dar: Budgetlimits, Satzungen, Betriebs­vereinbarungen, eingesetzte Technologien usw.
(3) Eigengestaltung (choices): Das ist der Akti­vitätsraum, der frei gestaltet werden kann. Erst hier kann der Manager seiner Arbeit und seinem Umfeld durch sein Führungsverhalten, seinen Ar­beitsstil, seine Konfliktlösungen einen Stempel aufprägen.
H. Mintzberg hat die Management-Tätigkeiten als Ausdruck der Erfüllung von zehn Rollen im Sinne generalisierter Verhaltenserwartungen interpre­tiert, die er als Kern jeder Managementaufgabe begreift. Die zehn Rollen sind nach drei Akti­vitätsgruppen gegliedert: dem Aufbau und der Aufrechterhaltung interpersoneller Beziehungen, der Aufnahme und Abgabe von Informationen und dem Treffen von Entscheidungen:
A) Interpersonelle Beziehungen: 1) Galionsfigur: Die Darstellung und Vertretung der Unterneh­mung oder der Abteilung nach innen und nach außen. Der Manager fungiert hier gewisser­maßen als Symbolfigur. Nicht die konkrete Arbeit, sondern seine Anwesenheit oder seine Un­terschrift als solche sind hier von Bedeutung.
2) Vorgesetzter: Die Anleitung und Motivierung der unterstellten Mitarbeiter sowie deren Aus­wahl und Beurteilung.
3) Vernetzer: Der Aufbau und die Aufrechterhal­tung eines funktionstüchtigen, reziproken Kon­taktnetzes innerhalb und außerhalb des Unter­nehmens.
B) Informationen: 4) “Radarschirm” Die kontinu­ierliche Sammlung und Aufnahme von Informa­tionen über interne und externe Entwicklungen, insbesondere über das selbst aufgebaute “Netz­werk”.
5) Sender: Die Übermittlung und Interpretation relevanter Informationen und handlungsleitender Werte an die Mitarbeiter und andere Organisati­onsmitglieder.
6) Sprecher: Die Information externer Gruppen und die Vertretung der Organisation in der Öffentlichkeit.
C) Entscheidungen: 7) Innovator: Die Initiierung und die Ausformung geplanten Wandels in Orga­nisationen. Grundlage dieser Aktivität ist das fortwährende Aufspüren von Problemen und die Nutzung sich bietender Chancen.
8) Problemlöser: Die Schlichtung von Konflikten und die Beseitigung unerwarteter Probleme und Störungen, die zur Handlung zwingen.
9) Ressourcenzuteiler: Dazu gehören drei Zutei­lungsbereiche: die Verteilung von eigener Zeit und damit die Bestimmung dessen, was wichtig und unwichtig ist; die Verteilung von Aufgaben und generellen Kompetenzen (Organisation); die selektive Autorisierung von Handlungsvor­schlägen und damit zugleich die Zuteilung finan­zieller Ressourcen.
10) Verhandlungsführer: Die Vertretung der eige­nen Organisation oder Abteilung in Verhandlun­gen.
Der Bankier Siegfried Cassier hat in den 1960er Jahren nach den Gründen für ihre Anwesenheit in der Leitung die folgende Managertypologie an der Spitze deutscher Großunternehmungen ent­wickelt:

1. Der Typ des Fachmanns: Seine Legitimation beruht auf seiner besonderen fachlichen Qualifi­kation, und zwar aufgrund von, Intelligenz, Erfah­rung und Anciennität sowie angeborener Ent­schlußkraft.

2. Der Typ des Nepos: Seine Legitimationsbasis sind Kapitalerbe und seine Stellung als Famili­enexponent.

3. Der Typ des Bezugsgruppen-Anwalts: Seine Legitimation ist die Interessenvertretung, sei es als Bankenvertreter, Marktpartner (Abnehmer, Lieferanten), Eigentümervertreter, Arbeitnehn­mervertreter oder als Öffentlichkeitsvertreter.
Eine Typologie der Anpassung von Organisati­onsmitgliedern an bürokratische Großorganisa­tionen, die der amerikanische Soziologe Robert Presthus entwickelte, unterscheidet folgende Managertypen:
· Der Aufsteiger: Er erfüllt die Erwartungen und Anforderungen der Organisation voll und ganz. Er ist der autoritäre, extrovertierte, pragmatische Manager, der nach Anerkennung, Beförderung und Prestige strebt. Dafür bietet er Loyalität und Konformität. Er verbindet ein starkes Bedürfnis zu herrschen mit einem ebensolchen Ziel, sich unterzuordnen. Er ist der ,ideale\' Vorgesetzte mit großem Geschick im Manipulieren menschlicher Beziehungen.
· Der Indifferente: Er ist im Gegensatz zum Auf­steiger nicht angepaßt. Er strebt nach Bedürfnis­sen, deren Befriedigung ihm große Organisatio­nen nicht bieten können. Deshalb arbeitet er le­diglich, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen, und weicht sonst in die Freizeit aus. Ihn plagt kein Ehrgeiz, kein Streben nach Status und Auto­rität. Die in der Organisation erlebte Frustration führt bei ihm nicht zur Auflehnung (Aggression) sondern zur Resignation (Indifferenz). Der Indif­ferente sucht den Sinn seines Lebens außerhalb der Arbeit; es erfolgt eine Interessenverschie­bung von der Produktion (Tun) zum Konsum (Genießen).
· Der Ambivalente: Er repräsentiert das Gegen­teil zum Aufsteiger. Er ist der introvertierte, ideali­stische Erfindertyp, der nur Expertenwissen und Leistung nicht aber formale Autorität anerkennt. Sein ungeschicktes Verhalten Mitarbeitern ge­genüber prädestiniert ihn nicht für Führungsposi­tionen. Man findet ihn deshalb eher als Speziali­sten in - Stabsstellen, als Berater oder For­scher. Er befindet sich in einem ständigen Kon­flikt zwischen seinem Berufsethos und den Orga­nisationszielen, zwischen seinem Unabhängig­keitsstreben und den Erfordernissen zweckratio­naler Organisation. Der Ausweg in die Indifferenz ist ihm versperrt, da er nicht wie der Indifferente aus der Unterschicht stammt, sondern aus obe­ren sozialen Schichten, in denen Ehrgeiz kulti­viert wird.

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