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Konflikte

Zu den marketingrelevanten Konflikten gehören intrapersonelle, interpersonelle und interinstitutionelle Konflikte. Intrapersonelle Konflikte spielen im Bereich des Mujerverhaltens eine wesentliche Rolle. Sie entstehen, wenn zwei Verhaltensweisen in Widerspruch zueinander geraten.

Man unterscheidet weiterhin motivati-onale und kognitive Konflikte (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 1999, S. 159ff.). So kommt es zu einem motivationalen Konflikt, wenn ein Käufer auf Grund des Sicherheitsmotivs die Automarke A und auf Grund des Prestigemotivs die Marke B bevorzugt.

Die motivationalen Konflikte unterscheidet man wiederum in drei Arten. Die Grundlagen zu ihrer Erklärung sind das Appetenzverhalten (Annäherungsverhalten), als eine positive Verhaltenstendenz, und das Aversionsverhalten, als eine negative Verhaltenstendenz. Das Appetenzverhalten führt zur Annäherung an ein anziehendes Verhaltensziel (z.B. Kauf eines Produktes), das Aversionsverhalten führt zu seiner Vermeidung.

Von einem Appetenz-Appetenz-Konf-likt spricht man, wenn zwei verschiedene Verhaltensziele jeweils eine positive Verhaltenstendenz bewirken. Ein Aversions-Aver-sions-Konflikt liegt vor, wenn zwei Verhaltensziele jeweils negative Verhaltenstendenzen auslösen.

In beiden Fällen besteht jeweils Hinwendung zu bzw. Ablehnung von zwei Zielen. Diese Konflikte sind nicht stabil, denn eine geringfügige Annäherung an ein Ziel lässt dieses dominieren.

Als dritte Kategorie treten Ambivalenzkonflikte auf. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass ein Ziel sowohl eine positive als auch eine negative Verfnillenslnulcn. auslöst. In diesem Fall kann ein stabiler Konflikt entstehen, wenn das Individuum ein Stadium gleich großer Appetenz und Aversion erreicht.

Bei Kaufentscheidungen treten besonders Appetenz-Appetenz- und Ambivalenzkonflikte als Präferenzkonflikte auf, wenn im ersten Fall das Individuum gleichzeitig verschiedene Produktalternativen präferiert und im zweiten Fall eine Alternative Merkmale mit positivem und negativem Anreizcharakter aufweist.

Kognitive Konflikte liegen eher im assoziativen Bereich. Sie führen zur Umorga-msation von Kognitionen, aber nicht unmittelbar zu Handlungstendenzen. Ein zentrales Beispiel für einen kognitiven Konflikt ist die kognitive Dissonanz, als ein gedanklicher Konflikt, den ein Käufer nach einem getätigten Kauf erleben kann. Die Unterscheidung in motivationale und kognitive Konflikte ist jedoch theoretisch, da bei der Entstehung motivationaler Konflikte auch stets kognitive Prozesse beteiligt sind. Interpersonelle Konflikte treten bei Gruppenentscheidungen auf. Die Konflikte werden durch unterschiedliche Ziele oder unterschiedliche Ansichten über die Realisationsmöglichkeiten dieser Ziele ausgelöst. Solche Konflikte entstehen z.B. zwischen den Haushaltsmitgliedern (Kinder -Eltern, Mann - Frau) oder zwischen denen zum Buying Center gehörenden Personen (Techniker-Kaufleute, Benutzer- Einkäufer). Die Konflikte führen zu gegenseitigen Beeinflussungsversuchen, Bildung von Koalitionen und zum Aushandeln von Kompromissen.

Interinstitutionelle Konflikte entstehen dann, wenn das Verhalten einer Organisation die Zielerreichung einer anderen an dem Prozess beteiligten Organisation beeinträchtigt. Derartige Konflikte bestehen etwa als Absatzwegekonflikte zwischen Herstellern und Händlern. Sie entstehen im Zusammenhang mit der Sortimentsbereinigung, Neuprodukteinführung, Produktplatzierung, Preisauszeichnung, Verkaufsförderung.

Auf Grund der Multiorganisationa-lität des Kaufyrozesses bei Investitionsgütern im Sinne von Anbieterkoalitionen und der Einschaltung von Drittparteien bestehen auch dort erhebliche Konfliktpotenziale zwischen den beteiligten Organisationen.

Ein Konflikt liegt dann vor, wenn sich ein Individuum zwischen unvereinbaren, sich ge­genseitig ausschließenden Alternativen entschei­den muss. Ein wesentliches Merkmal des subjek­tiven Konflikterlebens ist der Entscheidungs­zwang bzw. der Entscheidungswunsch. Man un­terscheidet:
· Appetenzkonflikte: Ein Subjekt steht vor der Wahl von an sich gleichwertigen (oder als gleich­wertig bewerteten) wünschenswerten Alternati­ven, von denen jedoch nur eine realisierbar ist. Unabhängig, wie sich das Individuum entschei­det, es bleibt stets das Empfinden eines Ver­zichts erhalten.
· Aversionskonflikte: Ein Individuum steht vor der Notwendigkeit, zwischen zwei als unange­nehm empfundenen Alternativen entscheiden zu müssen.
· Appetenz-Aversions-Konflikte: Ein Individuum strebt ein positiv bewertetes Ziel an, dessen Rea­lisierung aber mit negativen Begleitumständen, unter Umständen mit Sanktionen, verbunden ist (Normenkonflikt).
Im betrieblichen Alltag hat es sich als nützlich er­wiesen, zur Analyse und Bewältigung von Kon­flikten drei Ebenen zu unterscheiden:
· Personen: Konflikte entstehen immer in und zwischen Menschen (nicht zwischen unbelebten Objekten). Wahrnehmungen und Gefühle, Ein­stellungen und Verhaltensweisen, persönliche Ziele und Interessen geben jedem Konflikt sein unverkennbar individuelles Gepräge.
· Interaktionen: Konflikte entstehen aus den Be­ziehungen zwischen Menschen heraus und verändern diese. Vertrauen oder Mißtrauen, offe­nes Gespräch oder verdecktes Lavieren, Re­spekt und Annahme oder Feindseligkeit und Ab­lehnung, eine gespannte oder eine entspannte Atmosphäre – all dies ist Bedingung, Ausdruck und Folge von Konflikten.
· Strukturen: In Organisationen spielen sich Konflikte innerhalb gegebener wirtschaftlicher, technischer und rechtlich-organisatorischer Rah­menbedingungen ab. Vorschriften, Informations­wege, Abhängigkeiten, technische Programme, Sachzwänge usw. determinieren jeweils einen Konflikt und umgrenzen gleichzeitig das Feld möglicher Einigungsweisen.
Ein und derselbe Konflikt ist vielfältig bestimmt, kommt auf verschiedenen Ebenen zum Ausdruck und erfordert deshalb auch einen mehrfachen Zugang. Die drei Konfliktebenen stellen Perspek­tiven dar, die jeweils eine Dimension besonders akzentuieren, ohne die anderen aufzuheben. Ein Konflikt wird in Organisationen aber nur dann verstanden und produktiv angegangen, wenn alle drei Ebenen berücksichtigt werden. Im Unterneh­men entstehen aufgrund der Organisations- und Arbeitsbeziehungen spezifische Konfliktfelder. Man unterscheidet:
· Innenkonflikte: Sie entstehen innerhalb des Unternehmens und werden in der Regel auch in­nerhalb der geltenden Normen und Vereinbarun­gen ausgetragen. Sie treten in drei Variationen auf:
(1) Individualkonflikte: Es handelt sich hier um “Auseinandersetzungen” zwischen Individuen. Der Individualkonflikt hat seine Ursache in der Di­vergenz zwischen persönlichen (individuellen) Wertvorstellungen und Zielen, die mit den Anfor­derungen und Wertmustern der Organisation nicht vereinbar sind.
(2) Gruppenkonflikte: Sie entstehen durch kon­kurrierende Gruppen (z.B. Teams, Abteilungen), die an einer gleichen Aufgabe arbeiten oder durch Gruppen, die zwar für die Verwirklichung einer gemeinsamen Aufgabe eingesetzt sind, aber unterschiedliche Vorstellungen von den Lösungsstrategien und Maßnahmen haben. Häufig entsteht dieser “intraorganisatorische” Konflikt zwischen Stabsfunktionen und - Li­nienmanagement.
(3) Intragruppenkonflikte entstehen zwischen ri­valisierenden Mitarbeitern einer Gruppe oder zwischen rivalisierenden Managern, die sich um Positionen streiten (Hierarchie-Konflikte). Man spricht auch von heterogenen Gruppen oder In­teressen, deren Mitglieder keine einheitliche Aus­richtung auf die Ziele und Vorgehensweisen der Organisation besitzen bzw. Individualstrategien im Verbund der Organisation durchsetzen wol­len.
· Außenkonflikte: Sie resultieren aus den exter­nen Beziehungen, die das Unternehmen mit Kunden (Märkten), Verbänden, Gewerkschaften, staatlichen Institutionen und Konkurrenten ein­geht.
Die häufigste Ursache für betriebliche Konflikte ist die Antinomie der Wertvorstellungen.
Eine weitere Ursache für das Entstehen von Konflik­ten ist der Konflikttransfer: Werden in einem menschlichen Erfahrungsbereich “A” (z.B. Fami­lie) positive Konfliktlösungsmöglichkeiten ver­sperrt, sucht sich das Individuum in einem ande­ren Erfahrungsbereich “B” (z.B. Beruf) Möglich­keiten der Konfliktbewältigung.
Typische Konflikte innerhalb des Unternehmens sind:
a) Beurteilungskonflikt: Er ist oftmals eine Folge mangelhafter Information und tritt besonders dann in Erscheinung, wenn zwei Kontrahenten zwar das gleiche Ziel verfolgen, aber unter­schiedliche Bewertungen über die Strategie der Zielerreichung hegen.
b) Verteilungskonflikt: Er entsteht durch die Auf­teilung knapper Ressourcen auf konkurrieren­de Ziele, man nennt ihn auch Budgetkonflikt.
c) Zielkonflikt: Er entsteht dann, wenn unter­schiedliche Parteien divergierende Ziele verfol­gen, die einander gegenseitig ausschließen.
d) Kompetenzkonflikt: Ein Kompetenzkonflikt ist dann gegeben, wenn ein Mißverständnis zwi­schen Verantwortung und Entscheidungskompe­tenz vorliegt.

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