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Entlohnung

Die Frage der Entlohnung der Mitarbeiter ist eine zentrale Aufgabe der Personalpolitik. Sie betrifft das Problem des gerechten Lohnes in anforderungs- und leistungsmäßiger Sicht, welches durch die Arbeitsbewertung und die Leistungsbewertung gelöst werden kann. Dabei ist auch die Frage zu beantworten, welche Lohnformen eingesetzt werden sollen.

betriebliche Entgeltpolitik, Lohn  

siehe   Lohn- und Gehaltsmodelle (mit Literaturangaben).

Die Entlohnung als eine der wichti­gen Maßnahmen zur Erhaltung der quantitativen und qualitativen Arbeitskraft in der Unterneh­mung ist mehr als alle anderen Elemente der Managementfunktion Personaleinsatz durch den größeren Rahmen des industriellen Lohnkonflikts geprägt.
Der Prozess der Lohnfindung läßt sich durch Ver­feinerung der Instrumente der Arbeitsbewer­tung, Differenzierung der Arbeitsstudien-Ver­fahren und Verbesserungen der REFA-Aus­bildung objektivieren.
In der betrieblichen Praxis finden sich vielfältige Formen, Methoden und Systeme zur individuel­len Entgeltbestimmung. Das Arbeitsentgelt und die Entgeltdifferenzierung läßt sich auf drei Grundelemente zurückführen:
· Lohnsatzdifferenzierung: Das sind die perso­nenunabhängigen Anforderungen, die eine Ar­beitsaufgabe an die Arbeitskraft stellt.
· Lohn formdifferenzierung: Das sind die indivi­duellen Leistungen, die eine Arbeitskraft erbringt. Die leistungsbezogene Entgeltdifferenzierung kann dabei durch die Wahl und den Einsatz einer bestimmten Lohnform herbeigeführt werden.
· Korrekturfaktoren: Während hinter diesen bei­den Elementen der Entgeltdifferenzierung die “Gerechtigkeitspostulate” der Entsprechung von Lohn und Anforderungen sowie der Entspre­chung von Lohn und Leistungsgrad zum Aus­druck kommen (Äquivalenzprinzip), wird dieses theoretische Lohnkonzept in der betrieblichen Praxis durch Korrekturfaktoren wie soziale Ge­sichtspunkte und Einflüsse des externen Arbeits­marktes wie z.B. Familienstand, Lebensalter, Be­triebszugehörigkeit und Garantie des Lohnni­veaus im Falle von Versetzungen modifiziert.
Die Bestimmung der Arbeitsschwierigkeit als Ba­sis der Lohnsatzdifferenzierung erfolgt durch die Arbeitsbewertung. Sie zielt darauf ab, be­stimmte Anforderungen an eine Arbeit (oder an einen Arbeitsplatz) im Vergleich zu anderen Ar­beiten nach einem einheitlichen Maßstab zu be­stimmen. Es geht dabei darum, unabhängig von bestimmten Personen als Arbeitsplatzinhabern Schwierigkeitsunterschiede zwischen einzelnen Arbeiten festzulegen. Auf der verfahrenstechni­schen Ebene stehen als Arten der Bewertung die summarische und die analytische Arbeitsbewer­tung, als Arten der Quantifizierung die Reihung und Stufung zur Verfügung.
Summarische Verfahren nehmen eine Bewer­tung der Arbeitsschwierigkeit als Ganzes vor und verzichten damit auf eine getrennte Analyse ein­zelner Anforderungsarten. Bei den analytischen Verfahren wird hingegen die Höhe der Beanspru­chung nach Anforderungsarten aufgegliedert, und diese werden jeweils einzeln bewertet. Die Quantifizierung des Urteils über die Arbeits­schwierigkeit kann bei beiden Verfahrensgrup­pen entweder durch Reihung oder durch Stufung erfolgen. Bei der Reihung wird eine Rangord­nung der Arbeitsplätze gemäss dem jeweiligen Schwierigkeitsgrad vorgenommen. Bei der Stu­fung werden hingegen unterschiedliche Schwie­rigkeitsklassen gebildet, in die dann die einzel­nen Tätigkeiten bzw. Anforderungsarten eingrup­piert werden. Kombiniert man diese Unterschei­dungsmerkmale, so lassen sich vier Verfahren der Arbeitsbewertung unterscheiden:
(1) Summarische Verfahren:
· - Rangfolgeverfahren: Beim Rangfolgeverfahren werden die im Unternehmen anfallenden Arbei­ten in einem ersten Schritt anhand von Arbeits­beschreibungen aufgelistet.
· Lohngruppenverfahren: Beim Lohngruppen-verfahren, das Tarifverträgen häufig zugrunde-liegt, wird die Vorgehensweise des Rangfolge­verfahrens umgedreht. Zuerst bildet man einen Katalog von Lohngruppen, der unterschiedliche Schwierigkeitsgrade der verschiedenen Arbeits­plätze darstellt.
(2) Analytische Verfahren:
Die analytischen Verfahren der Arbeitsbewertung zielen darauf ab, die erwähnten Nachteile der summarischen Verfahren durch einen detaillier­teren Bewertungsvorgang zu umgehen. Die Ar­beitsschwierigkeit wird nicht als Ganzes ermittelt, sondern man gliedert die Höhe der Beanspru­chung nach einzelnen Anforderungsarten auf und bewertet diese jeweils einzeln.
· Rangreihenverfahren: Bei diesem Verfahren wird eine Rangordnung der Verrichtungen vorge­nommen, und zwar für jede Anforderungsart ge­trennt. Zur Ermittlung des Arbeitswerts werden die ordinalen Ränge bzw. Platzziffern in addierbare Zahlenwerte (meist Prozentzahlen) über­führt.
· Stufenwertzahlverfahren: Beim Stufenwert­zahlverfahren werden jeder einzelnen Anforde­rungsart Stufen vorgegeben, die unterschiedliche Belastungen durch die jeweilige Anforderungsart widerspiegeln sollen. Jede dieser Bewertungs­stufen wird definiert, durch Richtbeispiele erläutert und mit einer Punktzahl (Wertzahl) ver­sehen.
Unabhängig davon, ob analytische oder summa­rische Verfahren herangezogen werden, stellen die ermittelten Arbeitswerte schließlich die Basis für eine Lohnsatzdifferenzierung unter Beach­tung des in den Tarifverträgen festgelegten Min­destgrundlohns dar.
Die zweite grundsätzliche Entscheidung, die im Rahmen der Entgeltdifferenzierung zu treffen ist, bezieht sich auf die Wahl der Lohnform. Mit ihr soll dem Grundsatz der Äquivalenz von Ent­gelthöhe und Leistungsgrad entsprochen wer­den. Die zahlreichen in der Praxis angewandten Lohnformen lassen sich auf vier Grundformen zurückführen, den Zeit-, Akkord-, Prämien- und Pensumlohn.
· Zeitlohn: Dabei wird die Arbeitszeit (Stunden, Tage, Wochen, Monate, Jahre) vergütet, die der Beschäftigte im Rahmen des Arbeits(Dienst)Ver­trags dem Unternehmen zur Verfügung stellt. Der Verdienst des Arbeitnehmers verläuft damit pro­portional zur Arbeitszeit, da der Lohnsatz pro Zeiteinheit konstant ist. Der häufig vorgebrachte Vorwurf, der Zeitlohn sei ergebnisunabhängig, ist insoweit nicht richtig, als in der Praxis mit der Zahlung von Zeitlöhnen oder festem Gehalt auch eine, teilweise recht konkrete, Vorstellung über die zu erwartenden Arbeitsergebnisse verbunden ist. Daher liegt zumindestens eine mittelbare Be­ziehung zwischen Entgelthöhe und erbrachter Leistung vor.
Angewendet wird der Zeitlohn überall dort, wo die Vielgestaltigkeit und mangelnde Quantifizier­barkeit der geforderten Arbeitsleistung eine im Sinne der analytischen Arbeitsbewertung exakte Leistungsbewertung unmöglich macht, der Qua­lität der Arbeitsleistung ein besonderer Stellen­wert zukommt oder der Leistungsspielraum weit­gehend durch die technologischen Bedingungen vorgegeben ist und damit nicht der individuellen Einflußnahme unterliegt.
Die Vorteile des Zeitlohns liegen auf der Hand. Der Beschäftigte hat sein festes Einkommen ga­rantiert, weder wird durch überhastetes Arbeiten die Gesundheit gefährdet, noch droht bei vor­übergehenden Schwächen ein empfindlicher Lohnverlust. Die Entwicklung und Pflege sozialer Beziehungen wird durch diese egalisierende Lohnform erleichtert. Daneben ist die einfache Lohnbemessung und -verwaltung als Vorteil zu nennen.
· Akkordlohn: Beim Akkordlohn wird im Gegen­satz zum Zeitlohn regelmäßig ein unmittelbarer Bezug zwischen erbrachter Mengenleistung und Entgelthöhe hergestellt. Idealtypisch wird der Lohn proportional zur gefertigten Zahl der Pro­duktionseinheiten bezahlt. Das System der pro­portionalen Bezahlung wurde allerdings inzwi­schen durch Tarifverträge insoweit modifiziert, als sie bestimmte Mindestverdienste (leistungs­unabhängig) sicherstellen. Der Akkordlohn setzt sich somit aus dem tariflichen Mindestlohn, der die Bewertung des Arbeitsplatzes und die Ar­beitsmarktlage widerspiegelt, und dem Akkord­zuschlag zusammen. Er repräsentiert den Lohn einer Arbeitskraft bei Normalleistung und wird als Akkordrichtsatz bezeichnet. Der Akkordlohn kann als Geld- bzw. Stückakkord oder als Zeitak­kord ausgestaltet werden.
· Prämienlohn: Beim Prämienlohn als dritte selbständige Lohnform wird zu einem vereinbar­ten Grundlohn (meist Zeitlohn) noch eine Zulage, die Prämie, gewährt. Sie bemißt sich nach quan­titativen und qualitativen Mehrleistungen. Die Prämienentlohnung setzt sich somit aus einer lel­stungsabhängigen Prämie und einem leistungs­unabhängigen Grundlohn zusammen, der zu­meist dem tariflich vereinbarten Lohn entspricht. Durch die von den Gewerkschaften erreichte Mindestlohn-Garantie beim Akkordlohn, haben sich Prämien- und Akkordlohn aufeinander zube­wegt.
Denkbar sind auch Terminprämien (für das Ein­halten oder Unterschreiten vorgegebener Termi­ne), Anwesenheits- oder Unfallverhütungsprämi­en.
Prämienarten lassen sich auch miteinander kom­binieren. Besonders häufig wird eine Kombina­tion von Menge und Güte gewählt. Anzutreffen sind aber auch umfangreichere Kombinationen, so z.B. die von Nutzungszeit, Wartungszeit, Stoffeinsatz und Güte. Nicht zuletzt diese Vielfalt an kombinatorischen Möglichkeiten macht den Einsatz des Prämienlohnes gegenüber dem Ak­kordlohn attraktiver.
· Pensumlohn: Die Grundidee des Pensum­lohns ist es, im Unterschied zu Prämien- und Ak­kordlohn nicht die erbrachte, sondern die erwar­tete Leistung im voraus durch eine Leistungsab­sprache zu vereinbaren und zu vergüten. Der Pensumlohn setzt sich unter Berücksichtigung der Leistungen in der vergangenen Abrech­nungsperiode aus einem garantierten Grundlohn und dem Pensum als Leistungsanteil zusammen. Bei Erfüllung des Pensums erfolgt ein Zuschlag von bis zu 30 % auf den Grundlohn, wobei durchaus dem Prämienlohn verwandte Bezugs­größen (Menge, Qualität etc.) herangezogen werden. Von den vielfältigen Ausgestaltungen des Pensumlohnes kommt insbesondere den nachfolgenden Ausprägungen besondere Be­deutung zu:
· Vertragslohn: Hierbei wird ein bestimmtes Lei­stungsniveau zwischen Vorgesetzten und Mitar­beitern auf der Basis von Vorgabezeiten für einen begrenzten Zeitraum individuell vereinbart.
· Programmlohn: Dieser sieht bei der Erfüllung einer klar umrissenen Arbeitsaufgabe (Pro­gramm) einen festen Lohn für eine bestimmte Zeiteinheit vor.
· Systeme der Zielsetzung: Zum Pensumlohn lassen sich auch alle Zeit- und Prämienlohnsy­steme rechnen, die eine Zielvereinbarung zwi­schen Vorgesetzten und Mitarbeitern beinhalten. Diese Vorgehensweise ist inhaltlich offen für eine individuelle Schwerpunktbildung und erlaubt es, frühzeitig die Konsequenzen bestimmter Leistun­gen im Dialog zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter klarzustellen.

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