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Managementfunktion

Die Hauptfunktionen des Managements können in Personal- und Fachfunktionen untergliedert werden. Diese Personal- und Fachfunktionen stellt Schierenbeck in einer Management-Spirale dar. In ähnlicher Weise hat Schubert die Aufgaben des Managements als Kreismodell dargestellt. Das Management setzt Ziele, plant, entscheidet, realisiert und kontrolliert, ob die Realisation den Zielen entspricht. Wenn dies nicht der Fall ist, können sich Rückwirkungen auf die Ziele ergeben, so daß der Kreis geschlossen ist. Entsprechend spricht Schubert von einem Management-Kreis.

Siehe: Managementfunktionen

Alle Aufgaben, die zur Führung eines Unternehmens oder dessen Teilbereichen gehören. Da Management eine komplexe Aufgabenstellung ist, sind bisher unzählige Aufgabenkataloge entwickelt worden, die sich hinsichtlich der Abgrenzung und des Betrachtungsschwerpunkts auf die Management-Funktionen, vornehmlich jedoch im Detaillierungsgrad und der Terminologie unterscheiden. Gliedert man die komplexen, sich ineinander fügenden Management-Funktionen in die Dimensionen Prozess, Struktur und Personal, lassen sich Soll-Hauptfunktionen des Managers beschreiben und die einzelnen Aufgaben systematisch zuordnen: Prozessorientierte Management-Funktionen: Der Manager verfolgt die Unternehmensziele systematisch. Er folgt dem Phasenschema Planung, Realisierung, Kontrolle. Er beginnt mit der Planung. Hier werden Ziele gesetzt, Alternativen der Zielerreichung formuliert und bewertet sowie über das zu realisierende Konzept entschieden. Hierauf folgt die Realisierung, in der Maßnahmen ergriffen werden, das Konzept umzusetzen. Ist dies geschehen, folgt die Kontrolle in Form des Soll-Ist-Vergleichs und Abweichungsanalysen. Eine feinere Untergliederung zeigt der Managementprozess und die Klassifikation POSDCORB.

Strukturorientierte Management-Funktionen: Der Manager organisiert. Er schafft den strukturellen Rahmen für eine effiziente Arbeitsteilung durch Organisation der betrieblichen Abläufe. Er legt Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse fest. Er formuliert dauerhafte Regelungen für gleichartige Fälle, lässt Freiräume für Einzelfallentscheidungen und schafft damit eine betriebliche Ordnung, die Spezialisierung, koordinierte Zusammenarbeit, Stabilität, Flexibilität, Vorhersehbarkeit und Vereinfachung laufender Führungsaufgaben gewährleisten soll.

Personalorientierte Managementfunktionen: Der Manager muss Mitarbeiter führen, aber sich auch von Vorgesetzten führen lassen, mit Kollegen und anderen Abteilungen vertrauensvoll zusammenarbeiten und mit Kunden, Kreditgebern und anderen Externen kommunizieren. Bei der Personalführung verfolgt er ein Doppelziel. Er motiviert die Mitarbeiter zur Leistung für das Unternehmen und schafft die Bedingungen, die Mitarbeiterzufriedenheit gewährleisten.

von Henri Fayol begründete, in der Managementliteratur dominierende funktionsorientierte Sichtweise des Managements. Eine derartige Sichtweise kann weiter unterteilt werden in einen sachbezogenen Aspekt des Managements von Systemen (durch z. B. Planung, Organisation und Kontrolle) und einen personenbezogenen Aspekt der Führung von Personen. Während der sachbezogene Aspekt die Steuerungs- und Lenkungsmechanismen im Unternehmen betont, untersucht der personenbezogene Aspekt das zwischenmenschliche Beziehungsgefüge von Vorgesetzten und Mitarbeitern (Unternehmensführung). Hierbei darf nicht übersehen werden, dass die Trennung in sach- und personenbezogene Komponenten nur analytischen Charakter besitzt, da in der Realität ein enger Zusammenhang zwischen Sach- und Personenorientierung festzustellen ist. Durch die Vorstellung, die Managementfunktionen als Phasen im Sinne einer logisch aufeinander aufbauenden Ordnung von Aufgaben zu sehen, entsteht der Managementprozess in sachlicher bzw. der Führungsprozess in personeller Betrachtungsweise. Der personelle Aspekt (Führungsprozess) wird hier nicht weiter verfolgt. Managementfunktionen (Führungsfunktionen) umfassen in sachlicher Betrachtungsweise somit alle Aufgaben, die zur Lenkung und Steuerung von Systemen, insb. von Unternehmen erforderlich sind. Grundlegende Managementfunktionen sind Planung, Entscheidung, Organisation/Realisation und Kontrolle. Die Erfüllung von Managementfunktionen ist grundsätzlich auf allen Managementebenen möglich, wenn auch in Art und Umfang Unterschiede bestehen. Grundvoraussetzung ist das Vorhandensein von Entscheidungs- und Anordnungsbefugnissen beim Aufgabenträger, d. h. die Aufgaben dürfen nicht allein ausführender Natur sein. (1)   Planung umfasst die zukunftsbezogene gedankliche Strukturierung (Denkhandeln) der Unternehmung für die Zukunft zur systematischen Vorbereitung von Entscheidungen. Da jedwede Planung zielorientiert ist, müssen zunächst Ziele als Massstäbe künftigen Handelns formuliert werden. Hierbei werden die Oberziele der Unternehmung durch Ableitung von Unterzielen für nachfolgende Ebenen konkretisiert, so dass die Ziele in ihrer Ge- samtneit die urtuliung der Uberzieie gewährleisten. An die Zielplanung schliesst sich die Problemanalyse an, die besonders bei schlecht-strukturierten Problemen erforderlich ist. Die folgende Lösungssuche versucht Handlungsalternativen zur Beseitigung von Problemen (Planung von Massnahmen und der einzusetzenden Ressourcen) zu erarbeiten, die durch die Bewertung im Hinblick auf ihre Zielwirksamkeit beurteilt werden. Die Planung übernimmt im Rahmen der Managementfunktionen eine Primärfunktion in dem Sinne, dass alle anderen Funktionen ihre Bestimmung aus der Planung erfahren und so dem Primat der Planung unterworfen sind. (2)   Entscheiden bedeutet die Auswahl der bestmöglichen Handlungsweise aus einer Menge zuvor definierter Handlungsmöglichkeiten, die in einer bestimmten Entscheidungssituation vorliegen. Durch die Entscheidung wird die gedankliche Phase abgeschlossen und durch die Erklärung der Vollzugsverbindlichkeit der gewählten Handlungsweise die realisierende Phase eingeleitet. Die Entscheidung wird häufig nicht als eigenständige Managementfunktion aufgefasst, sondern als Bestandteil der Planung gesehen. Die grosse Bedeutung der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre (Edmund Heinen) in der deutschsprachigen Managementliteratur sowie die häufig auftretende unterschiedliche Rollenverteilung von Planung (typische Stabstätigkeit) und Entscheidung (Linie) rechtfertigen aber die Verselbständigung der Entscheidung als Managementfunktion. Eine besondere Bedeutung erhält die Entscheidung bei mehrköpfig besetzten Entscheidungsgremien (z.B. Vorstand). Der in derartigen Gremien einsetzende Verhandlungsprozess kann zu Aggregations-Paradoxa und Risikoverschiebungen führen und bedarf entsprechender Vorkehrungen (z.B. Abstimmungstechniken). Im übrigen ist die Einordnung der Entscheidung im Anschluss an die Planung eine weit verbreitete Vorstellung. Zu beachten ist aber, dass bei der Ableistung sämtlicher Managementfunktionen ständig Entscheidungen anfallen. (3)             Organisieren bezieht sich auf die Herstellung eines Handlungsgefüges, das alle notwendigen Aufgaben spezifiziert bzw. alle materiellen und technischen Vorarbeiten erledigt, so dass die Realisation der Pläne gewährleistet ist. Organisation in diesem funktionalen Sinne dient einer zweckgerechten Planerfüllung und besitzt nur instrumentalen Charakter. Auf der einen Seite ist die Schaffung von plangerechten Aufgabeneinheiten im Wege der Stellen- und Abteilungsbildung (Aufbauorganisation) bedeutsam, wobei diese mit entsprechenden Kompetenzen und Weisungsbefugnissen ausgestattet werden müssen. Andererseits ist auch eine raum-zeitliche Strukturierung der Prozesse dei Aufgabenerfüllung (Ablauforganisation) vonnöten. Die Realisation oder Ausführung i.e.S. setzt die gedankliche Tätigkeit in die Tat um (Tathandeln). Die Realisation ist keine originäre Aufgabe der Managementebenen. Vielmehr wird vor allem die Realisationsebene angesprochen. Bei einfachen Problemen wird man Organisation und Realisation in einem Zug durchführen können. Dies führt mitunter zu einer inhaltlichen und begrifflichen Vermengung von Organisation und Realisation. (4)   Die Kontrolle umfasst eine Gegenüberstellung von Plan- und (zukünftigen) Realisationsgrössen (Soll-Ist-Vergleich bzw. Soll- Wird-Vergleich). Bei Abweichungen ist auch die notwendige Abweichungsanalyse ein Bestandteil der Kontrolle. Da einerseits Kontrollen ohne planmässige Sollvorgaben nicht durchführbar sind, andererseits Pläne ständig im Hinblick auf die Realisation zu kontrollieren sind, bezeichnet man Planung und Kontrolle auch als Zwillingsfunktionen. Ein effizientes Zusammenwirken der Managementfunktionen ist entscheidend von einer ausreichenden gegenseitigen Informationsversorgung abhängig. Die Aufgabe der funktionsübergreifenden horizontalen Koordination der Managementfunktionen und der vertikalen Koordination über die Managementebenen hinweg mittels informationeller Vernetzung übernimmt das Controlling. Managementfunktionen   Die funktionsorientierte Sichtweise des Managements wird von Vertretern des empirisch- handlungsorientierten Ansatzes aufgrund der mangelnden Realitätsnähe und der fehlenden empirischen Fundierung kritisiert. Empirische Untersuchungen über tatsächliches Managerhandeln kommen zu dem Ergebnis, dass sich der Arbeitstag des Managers aus kurzen, äusserst zerstückelten und von Handlungszwängen geleiteten (meist ungeplanten) Aktivitäten zusammensetzt. Ausserdem dominiert bei Managern die direkte mündliche Kommunikation. Trotz dieser Kritik erscheint die prozessuale Auffassung des Managements mit Hilfe von Managementfunktionen als brauchbares, insb. didaktisch wertvolles Hilfsmittel, um eine analytische Betrachtung der einzelnen Funktionen zu ermöglichen. Die Notwendigkeit einer erweiterten Betrachtung des konzeptionellen Zusammenhangs zwischen den Managementfunktionen wird durch das funk- tionsübergreifende Controlling explizit verdeutlicht.                                                                   Literatur: Mag, W, Die Funktionserweiterung der Unternehmensführung, in: WiSt, 21. Jg. (1992), S. 60 ff. Steinmann, H./Schreyögg, G., Management. Grundlagen der Unternehmensführung, 3. Aufl., Wiesbaden 1993.



Die Managementfunk­tionen beschreiben - Aufgaben, die von Mana­gern wahrgenommen werden oder wahrgenom­men werden sollen. Die Zahl der Kataloge von Managementfunktionen ist unüberschaubar.
Dennoch hat sich ein im großen und ganzen ak­zeptiertes Bild von Basisfunktionen herausgebil­det. Von besonderem Einfluss war dabei die an Henri Fayol (1841-1925) anknüpfende
POSDCORB-Klassifikation von L. H. Culick. Dieses Konzept unterscheidet die folgenden Funktionen:
Planning, d.h. die allgemeine Bestimmung des­sen, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Unternehmensziele zu erreichen. Organizing, d.h. die Errichtung einer formalen Autoritätsstruktur, die Arbeitseinheiten bildet, de­finiert und im Hinblick auf das Gesamtziel koordi­niert.
Staffing, d.h. die Anwerbung und Schulung von Personal und die Gewährleistung adäquater Ar­beitsbedingungen.
Directing, d.h. das fortlaufende Treffen von Ein­zelentscheidungen und ihre Umsetzung in fall­weise oder generelle Anweisungen.
Coordinating, d.h. die allgegenwärtige Aufgabe, die verschiedenen Teile des Arbeitsprozesses zu verknüpfen.
Reporting, d.h. die fortlaufende Information der vorgesetzten Ebene über die Entwicklung des Aufgabenvollzugs. Dies schließt die fortwähren­de Eigeninformation und die der unterstellten Mit­arbeiter mit ein.
Budgeting, d.h. die Wahrnehmung aller der Auf­gaben, die zur - Budgetierung gehören, insbe­sondere Budgetaufstellung und Budgetkontrolle. Aus diesem und anderen Konzepten hat sich der klassische Fünferkanon von Managementfunktionen herausgebildet, wie er für die          Managementlehre bis heute Geltung hat und von Harold Koontz und Cyril O\'Donnell beschrieben wurde:
(1)Planung (planning)
(2)Organisation (organizing)
(3)Personaleinsatz (staffing)
(4)Führung (directing)
(5)Kontrolle (controlling).
Weder Koordination noch - Management-Entscheidung werden danach als eigenständige Funktionen angesehen, weil sie per se keine Teilfunktion, sondern eine funktionsübergreifen­de Meta-Funktionen darstellen, die jeder Mana­gementfunktion inhärent sind und durch eine Vielzahl unterschiedlicher Führungshandlungen bewirkt werden.
In der Konzeption von Koontz/O\'Donnell ist die Ordnung und Abfolge der fünf Managementfunk­tionen festgelegt. Sie werden als Phasen im Sin­ne einer aufeinander aufbauenden Abfolge von Aufgaben angesehen. Der klassische Manage­mentprozess ordnet die fünf Managementfunktio­nen nach dem folgenden Phasenablauf: Pla­nung Organisation Personaleinsatz Führung - Kontrolle.
R. L. Katz hat drei Schlüssel-Kompetenzen (“skills”) genannt, die er als Voraussetzungen für eine erfolgreiche Erfüllung der Managementfunk­tionen betrachtet:
(1) Technische Kompetenz: Sachkenntnis und die Fähigkeit, theoretisches Wissen und Metho­den auf den konkreten Einzelfall anzuwenden. Dies ist die am einfachsten zu vermittelnde Kom­petenz, und die Managementlehre hat sich dem­entsprechend lange auf sie konzentriert.
(2) Soziale Kompetenz: Die Fähigkeit, mit ande­ren Menschen als Mitglied oder als Leiter einer Gruppe effektiv zusammenzuarbeiten. Dazu gehört neben einer grundsätzlichen Kooperati­onsbereitchaft auch die Fähigkeit, das Handeln anderer Menschen zu verstehen und sich in sie hineinzuversetzen. Die soziale Kompetenz eines Managers ist auf mindestens vier Ebenen gefor­dert: auf der Ebene der Kollegen, der unterstell­ten Mitarbeiter, der Vorgesetzten und der Be­zugsgruppen aus der Umwelt:
(3) Konzeptionelle Kompetenz: Die Fähigkeit, Probleme und Chancen im Zusammenhang zu erkennen. Die Entwicklung dieser Kompetenz setzt ein grundsätzliches Verständnis des Ge­samtsystems und der Kräfte voraus, die den Lei­stungsprozess in Gang halten. Konzeptionelle Kompetenz verlangt aber auch die Fähigkeit, ein Problem aus verschiedenen Perspektiven zu be­trachten oder allgemeiner in verschiedenen Kate­gorien zu denken. Darüber hinaus verlangt sie das Vermögen, trotz unterschiedlicher Sichtwei­sen einen koordinierten Handlungsvollzug inner­halb und zwischen den - Abteilungen sicherzu­stellen.

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