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Budgetierung

1. Vorgabe eines finanziellen Rahmens für eigenverantwortliches Wirtschaften.
2. Teil einer von der Kameralistik abweichenden Haushaltssystematik mit dem Ziel einer Dezentralisierung der Budgetverantwortung auf untergeordnete Organisationseinheiten. Bei festgelegtem Leistungsumfang und bedarfsgerechtem, in zeitlicher und sachlicher Hinsicht bestimmtem Mitteleinsatz gibt es einen grundsätzlichen Ausschluss der Überschreitung des vorgegebenen Budgetvolumens. Kontraktmanagement

Das Wort Budget wird verwendet, um den rechnerischen Teil der Planung zu kennzeichnen (die Planungsrechnung) - z.Budgetierung Umsatz, Kosten, Finanzen.

Die Instrumente für eine Budgetierung sind: Planbilanz, Plan-Erfolgsrechnung, Finanzplan, Kostenpläne. Budget heißt nicht, daß das Geld als Haushaltsplan auch ausgegeben werden muß. Das Budget ist, da es sich aus den Unternehmenszielen ableitet, sozusagen eine Leitplanke auf dem Weg zur Zielerreichung. Budgets sollen Meilensteine bilden; keine Mühlensteine. Der Mitteleinsatz für die Planung und Realisierung einer Marketingstrategie, eines Werbekonzeptes oder einer Verkaufsförderungsmaßnahme. Der Schlüssel zur Festlegung des Budgets orientiert sich in der Regel nach den Möglichkeiten, nicht jedoch nach den Zielen, die durch den Einsatz der Mittel erreicht werden sollen. Unternehmen, die ihr Budget bisher nach ihrer Finanzkraft bestimmten, mussten erkennen, dass dies ein unökonomischer Weg ist, Marketingstrategien umzusetzen.

Ist die Finanzkraft hoch, fällt dementsprechend viel Geld für das Budget ab, dann besteht die Gefahr, dass mehr ausgegeben wurde als es die Ziele erforderten. Ist die Finanzkraft niedrig und sind somit weniger Mittel vorhanden als gebraucht werden, dann lassen sich auch die gesetzten Ziele nicht erreichen. Dazu sind noch die eingesetzten Mittel verloren. Noch riskanter handeln Unternehmen, die sich bei der Festlegung der Budgets am Umsatz orientieren. Dabei legen sie einen bestimmten Prozentsatz des Umsatzes zur Durchführung ihrer Maßnahmen fest. Dies führt jedoch dazu, dass sie auf sinkenden Umsatz mit einer Reduzierung der Marketingmaßnahmen reagieren und damit den Umsatzverfall eher noch beschleunigen. Dass Umsatzprozente der falsche Schlüssel zur Berechnung des Budgets ist, zeigt sich auch im Hinblick darauf, wie Umsatzveränderungen zustande kommen können. Bspw. können Umsätze steigen, weil Einstandskosten an den Preis weitergegeben wurden, wie bspw. in der Mineralölbranche der Fall.

Unter bestimmten Wachstumsvoraussetzungen können steigende Umsätze über einen bestimmten Zeitraum hinweg sinkende Erträge nach sich ziehen, sodass eine Auweitung des Marketingbudgets zusätzliche Belastungen bringt. Aber auch die übliche Orientierung an Wettbewerbern wird mittlerweile kritisch beurteilt. Die Einstellung, dass der gleiche Markterfolg erzielt wird wie vom Wettbewerber, wenn man seine Richtwerte übernimmt, hat sich mittlerweile als Irrtum erwiesen. Ein Unternehmer mit geringerer Marktdurchdringung kann sich nicht mit dem Budget begnügen, das der stärkere Konkurrent für seine Marketingstrategien einsetzt. Generell bleibt bei der Konkurrenz-Orientierung unberücksichtigt, dass jedes Unternehmen von spezifischen Voraussetzungen ausgeht und jeder seine eigenen Marketingaufgaben zu lösen hat. Unternehmen wechseln deshalb das Motto von »was kann ich mir leisten« zu »was muss ich mir leisten«. Ihre Budgetierung verläuft dann in folgenden Schritten:

• Festlegung der auf das Jahr bezogenen Marketingziele anhand ihrer langfristigen Marketingstrategie.
• Festlegung der daraus resultierenden Aufgaben.
• Kalkulation des dafür notwendigen Investitionsvolumens.
• Planung seiner Finanzierung.

Somit erfolgt die Budgetplanung nach den gleichen betriebswirtschaftlichen Kriterien wie die Festlegung der Investitionen für das Gesamtunternehmen.

Budgetierung wird im engeren Sinne für Finanzplanung oder im weitesten Sinne für betriebliche Planung gebraucht.

In der Gesundheitswirtschaft:

Allgemein der Prozess, der zur Erstellung eines Budgets führt. Das Budget selbst stellt die Planung dar, die die Angaben über Einnahmen und Ausgaben eines Unternehmens bzw. Teils eines Unternehmens oder einer Körperschaft bzw. Teils einer Körperschaft für eine Zeitperiode enthält.

Die Verwendung von Budgets im Rahmen der Planung von Einnahmen und Ausgaben wird auch von den Unternehmen der Gesundheitswirtschaft genutzt. So stellen üblicherweise Krankenhäuser Budgets für die jeweilige Zeitperiode, meist das Jahr, auf. Darüber hinaus wird das Krankenhausbudget heruntergebrochen auf Abteilungsebene (Abteilungsbudget). Budgets können aber auch für Teile eines Gesamtbudgets aufgestellt werden, so etwa ein Investitionsbudget.

In der Gesundheitswirtschaft wird der Begriff der Budgetierung jedoch seit 1994 auch im Sinne der Planung und damit Begrenzung der Ausgaben der gesetzlichen Krankenversicherung verwendet. Mit dem Gesetz zur Sicherung und Strukturverbesserung der GKV (Gesundheitsstrukturgesetz, GSG) vom 21.12.1992, das am 1. Januar 1993 in Kraft trat, wurde die GKV zur Budgetierung der Ausgaben für Krankenhausleistungen, für ärztliche und zahnärztliche Behandlung, für Arznei- und Heilmittel sowie für die Verwaltungsausgaben der Krankenkassen verpflichtet. Die jeweiligen Budgets wurden an die Entwicklung der Einnahmen der Krankenkassen gebunden (sog. Einnahmenorientierte Ausgabenpolitik). Der mögliche Anstieg der Ausgaben wurde vom Verordnungsgeber über die Feststellung der jeweiligen jährlichen Steigerungsraten der Grundlohnsumme festgelegt.

Mit dem Instrument der Budgetierung wird das Morbiditätsrisiko der in der GKV Versicherten von den Krankenkassen auf die Leistungserbringer verlagert, da die Ausgaben der GKV-Kassen unabhängig von der Zahl der behandelten Patienten, der Schwere der Behandlungen und der Zahl der erbrachten Leistungen nach oben hin begrenzt werden.

Zur Absicherung des globalen Budgets für den stationären Leistungsbereich wurden unterhalb dieser Schwelle Budgets für jedes einzelne Krankenhaus zwischen GKV-Kassen und der Klinik vereinbart. Im ambulanten Leistungsbereich wurden durch die Vereinbarung von Praxisbudgets Kopfpauschalen pro Kasse und Quartal für die Behandlung von Patienten der jeweiligen Kasse vereinbart. Bei Überschreitung der Heil- und Arzneimittelbudgets mussten die jeweiligen Kassenärztlichen Vereinigungen, die diese Budgets mit den Kassen vereinbart hatten, mit Regressen der Krankenkassen rechnen, die allerdings faktisch kaum realisiert wurden. Seit Mitte 2003 gibt es anstelle von Arzneimittelbudgets für die ambulante Versorgung so genannte Zielvereinbarungen zwischen Kassen und KVen. Die Budgetierung im Krankenhausbereich soll nach dem vollen Inkrafttreten des Fallpauschalensystems im Jahr 2009 beendet werden.

Das von der gesetzlichen Krankenversicherung immer wieder geforderte Globalbudget für die Ausgabenbegrenzung der gesamten GKV ist vom Gesetzgeber jedoch nie eingeführt worden. Vielmehr versucht man mittlerweile, in allen Leistungsbereichen die Budgetierung durch andere Instrumente zur Ausgabensteuerung zu ersetzen, weil davon ausgegangen wird, dass Budgetierung auf Dauer zu einer Rationierung der Leistungen für die Patienten führt.

[s.a. Zero-Base-Budgeting] Die Budgetierung umfasst nach Welge/Al-Laham (1999, S. 587) »... die vollständige, mengen- und primär wertmäßige Zusammenfassung der erwarteten und gewollten Entwicklung der Unternehmung in einer zukünftigen Planungsperiode« und unterstützt somit Entscheidungen auf der kurzfristigen Ebene der Budgettechnik. Es finden eine verbindliche Fixierung von opera-tionalen Zielen für einzelne Organisationseinheiten und eine Zuordnung von Verantwortungsbereichen statt (vgl. Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 885).

Die Budgetierung als Planungsmethode zielt darauf ab, den Integrationsgrad der Planung in mehreren Pachtungen zu erhöhen:

- die Integration der Teilplanungen

- die Integration der Planung nach Institutionen, d.h. auf der Unternehmens-, Regional- und Betriebsebene

- die Integration der Planungen unterschiedlicher Fristigkeit.

Ein Budget wird vielfach in Anlehnung an eine Organisation hierarchisch, z.Budgetierung in Masterbudgets für die Unternehmensleitung und in Bereichs- sowie Abteilungsbudgets, oder horizontal nach Sachgebieten gegliedert, das sind Einzelhudgets, z.Budgetierung für Einkauf, Verkauf, Personal, Werbung oder für Produktgruppen.

Der Entscheidungsprozess zur Aufstellung der Budgets kann zentral oder dezentral erfolgen. Ein dezentral aufgebautes Budgetsystem verfügt über mehrere selbständige und eigenverantwortliche Budgetmanager. Die Zusammenführung dieser Budgets erfolgt durch eine zentrale Instanz.

In Anlehnung an Poensgen (1973, S. 158f.) und Welge/Al-Laham (1999, S. 588) können die Aufgaben eines Budgets wie folgt gekennzeichnet werden:

- Das Budget ist ein Ziel; das Budget spezifiziert die Ziele.

- Das Budget ist ein Katalog von Restriktionen.

- Das Budget ist ein Plan, auf den die Mitarbeiter ihr Verhalten einrichten; es spezifiziert die Schritte zur Zielerreichung und gibt an, bei welchem Zustand der Variablen die Zielerfüllung zu Stande kommen kann (Prognosefunktion).

- Das Budget ist ein Koordinations- und Abstimmungs-Antegrationsinstrument; die Überprüfung und Erreichung der Kompatibilität von Teilplänen kann damit realisiert werden.

- Das Budget ist ein Überwachungs- und Kontrollinstrument; die Kontrolle geschieht durch den Vergleich zwischen Ist- und Soll-(Budget-) Größen.

- Das Budget ist ein Bewertungsinstrument, so für die Leistung der verantwortlichen Abteilungsleiter.

- Das Budget erfüllt Motivationsfunktionen im Sinne eines Führungsinstruments.

umfaßt alle Aufgaben, die die Erstellung, Ver­abschiedung und Kontrolle
von Budgets be­treffen. In der Unternehmenspraxis gehört die Beteiligung an der
Budgetierung zu den wich­tigsten Controllingaufgaben. Die Budgetie­rung hat
alle Bereiche der Unternehmung sy­stematisch zu erfassen (Budgetsystem, Budgetart).


Unter Budget wird ein in Wertgrößen for­mulierter
Plan verstanden, der einer Entschei­dungseinheit für eine bestimmte Periode mit
einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vor­gegeben wird. Bei der Planung lassen
sich ge­danklich im Hinblick auf die Zielorientierung eine sachzielorientierte
und eine formalziel- orientierte Variante (Budgetierung) unter­scheiden. Beide
müssen koordiniert werden. Die Formalzielorientierung kommt in der auch im
Deutschen häufig verwendeten ame­rikanischen Umschreibung der Budgetierung mit
Profit Planning zu Ausdruck.        


Literatur:
Welsch, G. A., Budgeting, 4. Aufl., Engle- wood Cliffs, N.J. 1976.




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