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Managementprozess

Die Betrachtung des Managementprozesses stellt die Handlungsabfolge aller Managementaktivitäten in aufeinander folgenden Phasen in den Vordergrund. Es wird verdeutlicht, dass der Manager nicht punktuelle Wahlentscheidungen trifft, sondern einen strukturell immer gleichen Regelkreis von verschiedenen Handlungen, den Managementkreis, durchläuft. Zu Beginn steht die Planung. Das Management muss festlegen, was in Zukunft zu tun ist und wie die Handlungen gestaltet werden sollen. Hierzu gehört die Formulierung der Ziele als erwünschter zukünftiger Zustand. Sie bilden den Fixpunkt und die Norm für alle folgenden Aktivitäten und bieten den Handelnden Orientierung. Es folgt die Problemanalyse, in der die derzeitige betriebliche Lage festgehalten, analysiert, prognostiziert und den Zielen gegenübergestellt wird.

Nach der Problemerkenntnis folgt die Suche und Beschreibung der alternativen Lösungen. Sie sollen dazu beitragen, das Problem zu beheben und die betrieblichen Ziele zu verwirklichen. Hiermit verbunden ist die Prognose von Wirkungen der Alternativen und deren Bewertung. Bei der Alternativensuche besteht die Kunst darin, ein vernünftiges Gleichgewicht zwischen zeitlichem und finanziellem Aufwand einerseits und der Anzahl und der Präzision der Alternativen andererseits zu finden. Die Planung schließt mit der Entscheidung für eine Alternative ab. Sind andere Organisationseinheiten von der Planung betroffen, muss die Entscheidung noch im Unternehmen durchgesetzt werden. Die Durchsetzung wird erleichtert, wenn die betroffenen Personen bereits in der Planungsphase einbezogen wurden. Nach der Planung als gedankliche Arbeit folgt die Realisierung, um die Pläne mit Leben zu füllen. Begonnen wird mit der Organisation (strukturelle Komponente). Die für die Realisierung notwendigen Aufgaben werden ermittelt, zeitlich und sachlich geordnet und sodann bestehenden oder neu zu schaffenden Stellen zugewiesen. Es folgt der Personaleinsatz (personelle Komponente).

Die Stellen werden mit Personen besetzt, die die beschlossenen Maßnahmen kennen, deren Umsetzung wollen, dazu fähig und mit Kompetenzen und Ressourcen ausgestattet sind. Sollten hier Mängel auftreten, so wird z.B. durch Personalentwicklung, Motivation, verbesserte Ressourcenzuteilung den absehbaren Qualitätslücken entgegengewirkt. Sind die strukturellen und personellen Voraussetzungen geschaffen, so beginnt die Steuerung und Führung durch konkrete und dauerhafte Veranlassung der Arbeitsaufgaben. Hier werden die Managementfähigkeiten der sozialen, aber auch technischen Kompetenz wie Fachwissen, Kommunikations und Motivationsfähigkeit, personale Autorität besonders gefordert. Letztes Glied der Kette ist die Kontrolle. Ein Vergleich von Planung und Realisierung in Form eines Soll-Ist-Vergleichs und durch Analyse und Bewertung der Abweichungen führt zu Überlegungen, ob und welche Gegenmaßnahmen getroffen werden müssen. So können Realisierungsstörungen ebenso vorliegen wie Planungsfehler oder veränderte Zielsetzungen. Je nach Bewertung der Abweichungen werden Rückkopplungen zu näher oder entfernter vorgelagerten Phasen erforderlich.

Führungsprozess

(Management Process School): Eine von dem Franzosen Henri Fayol (1841-1925) begründete Denkrichtung in der Managementlehre, die unter Management den Inbegriff spezifischer Managementfunk­tionen versteht, deren Erfüllung die Manage­ment-Mitglieder vor Nicht-Management-Mitglie­dern auszeichnet. Ihr Einfluss war lange Zeit so stark, dass die Managementlehre als die “Lehre vom Managementprozeß” verstanden wurde.
Die Erfüllung der Managementfunktionen voll­zieht sich innerhalb eines Prozesses, dessen Analyse Aufgabe der Managementforschung ist. Der Managementprozess wird als unabhängig von der Art der Unternehmung und der Höhe der Führungsebene betrachtet, und zwar als ein Pro­zess der Aufgabenerreichung durch in Gruppen kooperierende Mitarbeiter.
Im Managementprozess werden die Manage­mentfunktionen dynamisch als Phasen im Sinne einer aufeinander aufbauenden Abfolge von Auf­gaben angesehen. Der klassische Management­prozess ordnet die fünf Managementfunktionen nach dem folgenden Phasenablauf: PlanungOrganisationPersonaleinsatzFührungKontrolle.
Der Managementprozess wird definiert durch die Abfolge der drei abstrakten Systemfunktionen Selektion, Kompensation und Entwicklung. Alle fünf Managementfunktionen tragen zu diesen ge­nerellen Funktionen bei, wenn auch mit unter­schiedlichem Gewicht. Die - Planung hat ihren Schwerpunkt bei der Selektion, die Kontrolle in der Kompensation. Die Organisation ist ih­rem Wesen nach eher ein Instrument der Selekti­on, trägt aber auch wesentlich zur Öffnung des Systems bei. Führung und Personalein­satz sind für alle Systemfunktionen gleicher­maßen bedeutsam.

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