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Zielhierarchie

Sie bezeichnet die Über- und Unterordnung einer Reihe gesellschaftsund wirtschaftspolitischer Ziele. Die hierarchische Anordnung kommt auch in Form der Ziel-Mittel-Beziehungen zum Ausdruck.

Eine Zielhierarchie stellt eine Rangordnung der in einer Unternehmung anzustrebenden Ziele dar. Sie ist durch die Formulierung von Ober-, Zwischen- und Unterzielen gekennzeichnet. Die Beziehungen zwischen den einzelnen Zielen sollten komplementär (Zielkomplementarität) sein, damit die Erreichung des einen Zieles die Erreichung eines anderen Zieles nicht gefährdet oder sogar ausschließt. Komplementäre Zielbeziehungen sind in der Praxis seltener anzutreffen als konkurrierende (CE Zielkonflikt, Zielkonkurrenz) oder indifferente Zielsetzungen (CE Zielindifferenz, Zielneutralität).

In der Ziel-Mittel-Analyse oder Zweck-Mittel-Analyse geht es um eine hierarchische Ordnung von Zielen und Mitteln. Man beschränkt sich hierbei nicht auf die isolierte Betrachtung einer Ziel-Mittel-Beziehung, sondern versucht, kausale Ziel-Mittel-Ketten zu ergründen, bei denen es dann von der Betrachtungsebene abhängt, ob ein Glied als Ziel oder als Mittel interpretiert wird. Mittel können folglich auch als Unterziele zur Erreichung von Oberzielen aufgefaßt werden, so daß sich eine Zielhierarchie ergibt. Ein bekanntes Beispiel für eine solche Zielhierarchie ist das ROI-Kennzahlensystem. Bei der Anwendung von Zielhierarchie ist zu beachten, daß über die zu erreichenden Ziele oft unvollkommene Informationen bestehen. Man hat also lediglich unsichere Erwartungen darüber, welche Ziele angestrebt werden sollen bzw. wie Ziele sich mit einem Mittel erreichen lassen. Weiterhin muß dem Zeitelement Beachtung geschenkt werden. Es sind auch Ziele zu berücksichtigen, deren spätere Realisierung eingeschränkt oder ausgeschlossen wird. Drittens ist darauf hinzuweisen, daß vorhandene Mittel danach streben, auch eingesetzt zu werden. Sie erhalten somit einen Eigenwert, der unabhängig von gesetzten Zielen besteht.

Rangordnung und dementspr. Struktur, die Ziele von Banken in deren Zielsystemen aufweisen.

Darunter versteht man, dass Ziele überge­ordneter Entscheidungsebenen („Oberzie­le“) sowohl die Auswahl der Mittel auf diesen Ebenen als auch die Auswahl der Ziele auf niedriger Ebene („Unterziele“) prägen. An­ders ausgedrückt: Ziel einer Entscheidungs­ebene sind Mittel auf der nächsthöheren Ent­scheidungsebene (Ziel-Mittel-Hierarchie). Die Zielhierarchie stellt das Rückgrat jeder Marketingplanung dar. Die im Rahmen der Zielhierarchie festgelegte Abfolge der einzelnen Planungs- und Kontrollaktivitä- ten wird in der Realität allerdings meist nicht in einem kontinuierlichen Fluß, sondern in einer Vielzahl von Schleifen bearbeitet.

Die Gesamtheit der von einem Unternehmen verfolgten Ziele, wobei die Ziele der mittleren und unteren Unternehmensebenen zu den obersten Unternehmenszielen in einem Mittel-Zweck-Verhältnis stehen, d.h. eine Ziel­hierarchie bilden.
In einer komplexen Unternehmensorganisation kommt es auf eine klare Hierarchie der Unter­nehmensziele an, die durch zunehmende Kon­kretisierung und Detaillierung einerseits und durch abnehmende Fristen zur Zielerreichung andererseits gekennzeichnet ist. Eine übersichtli­che Zielhierarchie gewährleistet, dass die Einzel­ziele insgesamt auf die übergeordneten Zielset­zungen ausgerichtet sind. Zugleich motiviert sie die nachgeordneten Planungs- und Entschei­dungsebenen, die ihre Teilziele damit im Rah­men der Gesamtzielsetzung identifizieren können.
Die für ein Unternehmen gesetzten Ziele müssen unter den für sie gegebenen Umständen (verfügbare Ressourcen, Entwicklung der Umwelt, Verhalten der Konkurrenz) erreichbar sein, Sie sollen andererseits eine Herausforderung für die Unternehmung, ihr Management und ihre Mit­arbeiter darstellen. Die Ziele müssen ferner hin­reichend spezifiziert und meßbar sein, damit ihre Verwirklichung überwacht werden kann. Schließ­lich müssen die verschiedenen Unternehmens­ziele miteinander vereinbar sein.
Da letztlich ausreichende Gewinnerzielung über die Existenz der Unternehmung entscheidet, sind die Wachstums- und Produktziele keine allein do­minierenden Zielsetzungen. So wie eine sinnvol­le Planung eine Kombination von Top-down­und - Bottom-up-Approach darstellt, sind auch die verschiedenen Planziele miteinander zu ver­knüpfen.
Diejenigen Planziele, mit denen sich die Unter­nehmensleitung spezifisch zu befassen hat, sind dadurch gekennzeichnet, dass sie keine unmittel­baren Produkt-Markt-Beziehungen vorausset­zen. Soweit die Unternehmensobergesellschaft nicht selbst mit eigenen Produkten unmittelbar am Markt auftritt, wird sie sich mit Zielsetzungen für Produkt-Markt-Kombinationen nur global be­fassen und sich stärker auf die finanzwirtschaft­lich ausgerichteten Ziele Rendite und Verschul­dungsgrad konzentrieren. Sie stellen wichtige Vorgaben für die weitergehende strategische Planung des Unternehmens dar.
Es ist Aufgabe der Unternehmensleitung, die Un­ternehmensphilosophie und das unternehmens­politische Leitbild zu definieren. Die Unterneh­menspolitik legt allgemeingültige, zeitlich meist unbeschränkte, übergeordnete Zielsetzungen fest, die ihren Niederschlag im Unternehmens­zweck sowie in unternehmenspolitischen Leitsät­zen finden. Derartige Unternehmensgrundsätze, die nicht direkt auf konkrete Situationen bezogen sind, sollen für die Geschäftspolitik und damit auch für die Planung Orientierungshilfen darstel­len.
Ausgangspunkt zur Formulierung der Unterneh­menspolitik und der Unternehmensstrategie bil­den eine Analyse des sozialen Umfelds, der ge­sellschaftspolitischen Rahmenbedingungen und die Wertvorstellungen der Mitglieder der Unter­nehmensleitung. Dabei spielen die rechtlichen Einschränkungen, die sich aus dem Unterneh­mensrecht und dem Mitbestimmungsrecht erge­ben, eine besondere Rolle.
Während die Produktziele weitgehend in die Zu­ständigkeit der operativen Unternehmung fallen, hat sich die Unternehmensleitung stärker hei den Wachstumszielen einzuschalten. Aus Unterneh­menssicht erscheint Wachstum notwendig, damit zur nachhaltigen Absicherung eines ausreichen­den Ertragspotentials der Unternehmens im Rah­men des zu erwartenden Wirtschafts- und Markt­wachstums seine Marktstellung behauptet oder sogar ausbaut. Die Marktstellung des Unterneh­mens läßt sich bei stark diversifizierten Unterneh­menen nur unzureichend aus der Addition der Marktposition der Unternehmensunternehmen in ihren relevanten Märkten ableiten. Von besonde­rer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang das finanzielle Standing des Unternehmens und seine relative Bedeutung auf den relevanten Fi­nanzmärkten.
Bei den Wachstumszielen geht es im einzelnen um die Diversifikation durch Erwerb von Un­ternehmen oder Teilbetrieben, die Aufnahme neuer Produktgruppen, die Erschließung neuer Märkte und die Erzielung höherer - Marktantei­le. Von der Unternehmensleitung vorzugebende Wachstumsziele können darüber hinaus auch durch entsprechend steigende Renditeziele defi­niert werden.
Im weiteren Ablauf sind aus Unternehmenssicht die finanzwirksamen Strategien besonders inter­essant, nämlich alle Ziele und Maßnahmen im Zusammenhang mit Investitionen, Kapitalaus­stattung und Liquidität. Die von der Unterneh­mensleitung in jedem Fall festzulegenden Ziel­setzungen für die strategische Planung betreffen die für den Gesamtkonzern und die einzelnen
Unternehmensunternehmen anzustrebende Rendite und die Vorgabe für einen einzuhalten­den Finanzierungsrahmen.

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