Human-Ressourcen-Ansatz

siehe Human-Relations-Ansatz und Organisationstheorie.

Ein Ansatz in der Managementlehre, der die von der Human-Relations-Bewegung vernachlässigten Strukturen der Organisation wieder stärker betonte. Man diagnostizierte ein Spannungsverhältnis, das sich aus den traditionellen Organisationsstrukturen und den Entfaltungsbedürfnissen der Menschen ergibt und sich in den Spannungen zwischen bürokratischer Effizienz und nichtrationalem Verhalten, zwischen Disziplin und Autonomie, zwischen formalen und informalen Beziehungen äußert. Dieses Spannungsverhältnis führe im Ergebnis zu einer Verschwendung von Human-Ressourcen. Erst wenn dieses Spannungsverhältnis hinreichend thematisiert werde und neue, den menschlichen Bedürfnissen besser angepaßte Organisationsstrukturen entworfen würden, könne von einer angemessenen theoretischen Behandlung des Organisationsproblems gesprochen werden.
Zu den kritischen Autoren, die Lösungsvorschläge unterbreiteten, zählen D. McGregor, Chris Argyris und Rensis Likert. Sie versuchten, auf der Basis von Überlegungen der Motivationstheorie zum Streben des Menschen nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz Führungsprinzipien und Strukturmodelle zu entwickeln, die einen Zusammenklang von individueller Bedürfnisbefriedigung und ökonomischer Zielerreichung ermöglichen sollten.
Die Kritik dieser Ansätze gegenüber der traditionellen Organisation und der traditionellen Organisationslehre hebt im Kern darauf ab, dass die menschlichen Potentiale nicht zur Entfaltung kommen können und traditionelle Organisationen deshalb ineffektiv sind. Wenn man etwa mit Argyris unterstellt, dass der gesunde Mensch von der Kindheit bis zum Erwachsenenalter einen Reifeprozess durchmacht, der von starker Abhängigkeit hin zur autonomen Persönlichkeit führt, die durch vielfältige Interessen, differenzierte Verhaltensweisen, Bewußtsein der eigenen Persönlichkeit etc. gekennzeichnet ist, so folgt, dass die traditionelle Organisation von den Mitarbeitern als demotivierend und leistungshemmend erlebt werden muss. Die extreme Spezialisierung, die Einheit des Befehlsweges, die Trennung von - Planung (Anweisung) und Ausführung, kurz alle Prinzipien des Taylorismus, - wissenschaftliche Betriebsführung, die ursprünglich zur Steigerung der Arbeitsproduktivität konzipiert wurden, erweisen sich im Lichte dieser Motivationstheorie als dysfunktional. Reformen der Organisationsstrukturen sollen deshalb so beschaffen sein, dass sie den Mitarbeitern mehr Entfaltungsmöglichkeiten bieten, Partizipation am Entscheidungsprozess ermöglichen, Vertrauen statt Furcht in zwischenmenschlichen Beziehungen schaffen, die Informationsflüsse vielseitig und nicht nur von unten nach oben (als Gegenstrom zum Befehlsweg) gestalten, die - Arbeitsgruppe als organisatorische Einheit (statt des Individuums) integrieren, Fremdkontrolle durch weitgehende Selbstkontrolle substituieren etc.
Ein spezieller Zweig der Human-RessourcenSchule beschäftigt sich mit dem Problem des geplanten Wandels von Organisationen, der heute als Organisationsentwicklung (OE) bezeichnet wird. Ausgangspunkt für diese Sonderentwicklung waren Schwierigkeiten, HumanRessourcen-Programme in die Praxis umzusetzen, insbesondere bürokratische Organisationen für diese neuen Ideen zu öffnen. Die Forschung in diesem Gebiet führte zu einem Kanon verschiedener Vorgehensweisen und Methoden. Sie stellen alle darauf ab, bestehende verfestigte Strukturen zu lockern (“Unfreezing”) und den Organisationsmitgliedern die Angst vor Neuem und Ungewohntem zu nehmen. Ein Pionier auf diesem Gebiet war Rensis Likert, der Direktor am amerikanischen Institute for Social Research in Ann Arbor, Michigan, der durch kontinuierliche - Befragung der Organisationsmitglieder und durch Rückkoppelungsgespräche in Arbeitsgruppen dem Prozess des Wandels die vorwärtstreibenden Impulse geben wollte (“Survey Feedback”).

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