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Angriffsstrategie

Offensiven gegenüber anderen Marktteilnehmern zur Verteidigung oder zur Erweiterung des Marktanteils. Besonders bei nicht ausbaufähigen Märkten, beziehungsweise stagnierenden Märkten lässt sich Wachstum nur durch Verteilungskämpfe erreichen. Die Voraussetzung einer Angriffsstrategie ist die Definition der strategischen Ziele. Häufig wird der Fehler gemacht, dass sich Aktionen lediglich gegen Wettbewerber richten, ohne dass festgelegt wird, welche Ergebnisse exakt erreicht werden sollen. Solch ein Ziel kann bspw. die Vergrößerung des Marktanteils sein. Erst in der zweiten Phase wird bestimmt, gegen welchen Konkurrenten sich die Offensive richten soll. Die Entscheidung hierüber ergibt sich aus einer Stärken-/Schwächenanalyse. Diese sollte allerdings aus der Sicht des Marktes, beziehungsweise der Zielgruppe erfolgen. Bspw.: Bei welchem Unternehmen klagen Kunden über

• veraltete Produkte?
• ein zu dünnes Vertriebsnetz?
• schlechte Betreuung?
• schlechte Beratungsleistung?
• Qualitätsprobleme?
• zu lange Lieferzeiten?
• ein mangelhaftes Sortiment?
• hohe Preise?
• unflexible Administration?
• mangelhaftes Beschwerdemanagement?

In der nächsten Phase wird erforscht, in wieweit die Kunden des Wettbewerbers diese Mängelpunkte akzeptieren oder ob diese ausreichen, sie zum Wechsel zu veranlassen. Häufig werden von Kunden solche Mängel in Kauf genommen, wenn sie durch Stärken in anderen Bereichen, bspw. in Bezug auf die Preisgestaltung oder der räumlichen Nähe wettgemacht werden. Dann ist ausschlaggebend, wie hoch der Anteil der Konkurrenzkunden ist, der den entsprechenden Mangel zum Anlass nehmen würde, die Lieferquelle zu wechseln. Schließlich stellt sich die Frage, in wieweit es dem Wettbewerber möglich ist, diesen Schwachpunkt zu beseitigen. Lässt sich dies nur mit hohem finanziellen Aufwand oder nur langfristig erreichen, dann hat er kaum eine Chance, den Angriff abzuwehren. Allerdings kann er seinerseits Schwachpunkte nützen um zum Gegenangriff zu starten. Deshalb sollte man auch das eigene Unternehmen einer Stärken-/ Schwächenanalyse unterziehen und vorbeugende Abwehrmaßnahmen ergreifen. Stehen Ziel, Gegner und Angriffspunkt fest, dann wird die Angriffstaktik bestimmt.

Üblicherweise wird zunächst der Schwachpunkt des Gegners zum akuten Kundenproblem stilisiert. Dann wird zu diesem Problem ein Lösungsangebot unterbreitet. Bspw. kann die Bearbeitungsdauer eines Versicherungsfalles als inakzeptabler Mangel dargestellt werden, um dann den eigenen, schnellen Service in Szene zu setzen.
In der Praxis erfolgen solche Angriffe sogar auf angebliche Schwachpunkte. Bspw. kann in der Reifenbranche solch eine Aktion auf den Verschleiß zielen, wobei die Produkte des Angreifers nicht unbedingt eine höhere Verschleißfestigkeit aufweisen müssen. Entscheidend ist in diesem Fall nur, wer den Erstschlag führt. Die Reaktionen des Angegriffenen werden in einem solchen Fall als Rechtfertigungsversuche bewertet. In der letzten Phase wird die Art der Angriffsinstrumente bestimmt bspw.

• Werbeanzeigen und -spots
• Messeauftritte
• PR-Kampagnen
• Beiträge in Fachzeitschriften
• Kongressbeteiligungen und gezielt für die Kunden des Wettbewerbers
• Mailings
• und Präsentationsmaterial für die persönlichen Gesprächskontakte.

Ihr Einsatz wird entsprechend koordiniert. Wenn es bspw. bei dem Schwachpunkt um den Gesundheits- oder Sicherheitsaspekt eines Produktes geht, kann er zunächst in Kongressreferaten zum aktuellen Problemfeld gemacht werden. Dann kann das Thema in Zeitschriftenbeiträgen verbreitet werden. Wenn es entsprechend populär geworden ist, kann es zum Objekt politischer oder lobbyistischer Aktivitäten werden. Schließlich wird der Angriffstermin festgelegt: Der beste Zeitpunkt ist, wenn entweder der Gegner an einer anderen Front zu tun hat, oder wenn die Öffentlichkeit gegenüber dem Thema entsprechende Sensibilität entwickelt hat. Ein Beispiel hierfür sind Produkte, für deren Entwicklung Tierversuche unternommen werden. Die Angriffsstrategie kann in verschiedenen Formen verlaufen: Der Frontalangriff führt zwar schneller zum Ziel, ist jedoch nur sinnvoll, wenn der Wettbewerber geringen Widerstand erwarten lässt. Der Flankenangriff erfolgt dort, wo ihn der Wettbewerber am wenigsten erwartet. Der Umzingelungsangriff hat verschiedene Angriffspunkte zum Ziel. Der Wettbewerber muss sich in mehreren Bereichen gleichzeitig verteidigen. Der Vorbeiangriff richtet sich an Punkte, die zunächst die Ausgangsbasis des Gegners stärken. Dies sind bspw. Kooperationen oder Strategische Allianzen mit anderen Unternehmen. Der direkte Angriff erfolgt erst in der zweiten Phase. Der Zermürbungsangriff ist eine Strategie, die sich aus vielen unzusammenhängenden Einzelaktionen zusammensetzt. So hat der Wettbewerber keine Möglichkeit, sich davor zu schützen oder sie abzuwehren.

 Wettbewerbsstrategie, die auf eine Erhö­hung des eigenen Marktanteils auf Kosten der Konkurrenz abzielt. In Analogie zur Mi­litärstrategie werden folgende Angriffsstra­tegien genannt: 1) Der Direktangriff (Konfrontationsstra­tegie) zielt direkt auf Kernproduktbereiche des anvisierten Konkurrenten. 2) Die Umzingelungsstrategie, bei der ver­sucht wird, von mehreren Seiten aus die Marktstellung eines Konkurrenten aufzu­weichen. So wird dem Konkurrenzprodukt nicht nur ein direktes Angebot gegenüberge­stellt, sondern zusätzlich auch noch eine bil­ligere Produktalternative als Kampfmarke und evtl. ein Spitzenprodukt als Premi- ummarke zur Abdeckung des oberen Markt­segmentes. 3) Der Flankenangriff, eine Wettbewerbs­strategie, bei der versucht wird, schwache bzw. ungeschützte Positionen eines Kon­kurrenten aufzudecken und dann in diesem Bereich anzugreifen. 4) Die Guerillastrategie, die auf einen Ab­nutzungskampf mit einem Konkurrenten gerichtet ist. Der Konkurrent soll aufgrund permanenter, kleinerer Angriffe, z. B. laufen­der rechtlicher Streitigkeiten, außer Tritt ge­raten. Dabei werden stets nur wenig Res­sourcen eingesetzt. Oberstes Ziel ist die strategische Beweglichkeit des Angreifers.

Literatur:  Kotier, Pb.; Singh, R., Marketing Warf a- re in the 1980 s, in: Journal of Business Strategy, Winter 1981, S. 30-41. Ries, A.; Trout,]., Marke­ting Generalstabsmäßig, Hamburg 1986.

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