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funktionale Organisation

Siehe auch: Mehrliniensystem

Sind die Abteilungen auf der zweithöchsten Hierarchieebene nicht nach Geschäftsbereichen, sondern nach speziellen Verrichtungen (Funktionen) gegliedert, so liegt funktionale Organisation vor (Organisation).

Beispiel:
Die üblichen Funktionen im Unternehmen sind:
Beschaffung, Produktion, Absatz, Verwaltung. Die Funktionalorganisation in ihrer reinen Form bildet daraus unternehmerische Teilbereiche, die die Kompetenz in der jeweiligen Funktion für die gesamte Unternehmung besitzen.

- Unternehmensleitung
- Einkauf
- Produktion
- Verkauf
- Verwaltung
- Forschung

Hinweis:
Die funktionale Organisation läßt sich bei größer werdenden Unternehmungen nicht in reiner Form durchhalten und wird meist durch Elemente divisionaler Organisation ergänzt.

Mehrliniensystem.

klassische Form der Organisation, bei der die Abteilungen auf der zweithöchsten Hierarchieebene nach Funktionen wie z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz und kaufmännische Verwaltung gegliedert sind (Aufbauorganisation). Man spricht hier auch von Verrichtungsgliederung, denn Basis für die Zusammenfassung von Funktionen sind gleichartige Verrichtungen. Im Gegensatz dazu sind bei der  divisionalen Organisation (Spartenorganisation) die Abteilungen auf der zweitobersten Hierarchieebene nach Produkten oder Produktgruppen strukturiert. Der Begriff "funktionale Organisation" bezieht sich i. d. R. nur auf die oberen Hierarchiestufen und sagt nichts über die Spezialisierung auf den darunterliegenden Ebenen aus. Er hebt ausserdem die Abteilungs- und nicht die Stellenspezialisierung in einer Organisation hervor. Eine über alle Ebenen konsequent durchgehaltene funktionale Gliederung ist in der Realität kaum vorzufinden und wäre auch nicht unbedingt immer effizient bzw. wünschenswert. Es finden sich vielmehr häufig Mischformen, bei denen den verschiedenen Ebenen (vgl. Abb.), ja sogar einer Hierarchieebene unterschiedliche Gliederungsprinzipien zugrunde liegen (vgl. Abb.), so dass eine eindeutige Zuordnung zu einem Organisationstyp schwierig bzw. nicht möglich ist. In der funktionalen Organisation treten einige typische Probleme auf: (1)  Es ist schwierig, die Verantwortung für organisatorische Ineffizienz zu lokalisieren. Bei auftretenden Schwierigkeiten (z.B. Umsatzrückgang) kann die Schuld von einem Funktionsbereich zum anderen geschoben werden. (2)  Oft stellen sich eine Tendenz zur Bürokratisierung und eine damit verbundene Sperrung gegen Innovationen ein. Man hält eher am Üblichen und Bewährten fest. (3)  Es fehlt an Kongruenz zwischen den Zielen der Individuen und jenen der Organisation. Damit besteht die Gefahr, dass sich in den einzelnen Funktionsbereichen Leistungskriterien herausbilden, die nicht mit den Unternehmenszielen identisch sind ("funktionale Reservate"). (4)  Daraus resultieren dysfunktionale Konflikte, weil sich das Interesse der Funktionsmanager zu sehr auf Teilbereiche richtet. Typisch ist z. B. der Interessengegensatz zwischen dem Produktionsbereich, der aus Kostenminimierungsgründen an einem schmalen Produktprogramm interessiert ist, und dem Absatzbereich, der sich von einem breiten Leistungsprogramm grössere Erfolge erhofft.   Literatur: Kieser, A.lKubicek, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York 1992. Schanz, G., Organisationsgestaltung, München 1982.     funktionale Organisation

Bei der funktionalen Organisation werden die Organisationseinheiten der zweiten Hierarchieebene nach dem Funktionsprinzip gebildet. Kennzeichnend für die funktionale Organisation (auch verrich­tungsorientierte Organisation) ist die Gliederung in Funktionsbereiche. Die Leitung des Unternehmens erfolgt dabei nach dem   Einliniensystem, so dass die Funktionsbereiche als grösste organisatorische Einheiten der obersten Unternehmensleitung direkt unterstellt sind. Die funktionale Organisation ist die am meisten angewandte Organisationsform in Unternehmen; für kleine und mittlere Unternehmen ist es oftmals die einzig sinnvolle Möglichkeit. Sie erlaubt es, ähnli­che Tätigkeiten zusammenzufassen und weitgehend zu vereinheitlichen. Dies ermöglicht ein hohes Mass an fachlicher Spezialisierung und fördert die Ansammlung von Erfahrungen und zusätzlichem Wissen. Durch die Zusammenfassung gleicher oder ähnlicher Aktivitäten lassen sich Grössenvorteile in Form von Kostendegressionseffekten erzielen. Siehe auch   Aufbauorganisation (mit Literaturangaben)

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