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Technologieportfolio

[s.a. Forschung und Entwicklung] Im Rahmen der strategischen Planung der Technologieentwicklung gibt es die grundlegenden Methoden der Einzelbetrachtung der verschiedenen Alternativen oder der Gesamtbetrachtung von Technologieportfolios (vgl. Brockhoff, 1999a, S. lllff.). Zur Gesamtbetrachtung existieren verschiedene Verfahren der Portjo-lio-Analyse.

Hierbei kann man zwischen Marketing-dominanten, Technologie-dominanten und integrierten Vorgehensweisen unterscheiden. Bei den Marketing-dominanten Verfahren wird eine Verknüpfung der Portfolios der Strategischen Geschäftseinheiten mit der Forschungs- und Entwicklungsstrategie dadurch vorgenommen, dass den Marktportfolios eine Norm-Forschungsund Entwicklungsstrategie zugeordnet wird, wie dies in Übersicht 130 deutlich wird (vgl. Brockhoff, 1999a, S. 218f.).

Bei der Technologie-dominanten Vorgehensweise werden Einzeltechnologien abgebildet. Die Dimensionen der Matrix sind die Technologieattraktivität und die Ressourcenstärke eines Unternehmens hinsichtlich dieser Technologie, die sich jeweils wieder aus verschiedenen Unterkriterien zusammensetzen (vgl. Brockhoff, 1999a, S. 222ff.). Den Positionen der Einzeltechnologien im Technologieportfolio sind wiederum Normstrategien zugeordnet.

Integrierte Portfolios versuchen beispielsweise, Informationen aus Marktportfolios und Technologieportfolios in ein neues Portfolio zu übertragen. Auf diese Art kann beispielsweise ein Marktpriori-täten-Technologieprioritäten-Portfolio gebildet werden (vgl. Brockhoff, 1999a, S. 229ff.).

zweidimensionale Bewertungsmatrix für Technologiefelder (Technologie-Mana- gement). In neueren Technologie-Portfolio- ansätzen ist die Technologieplanung Teil der Geschäftsfeldplanung, weil Technologien nicht unabhängig von Kundengruppen und Kundenfunktionen (d.h. Anwendungsfel­dern) geplant werden können. Diesem In­tegrationsgedanken entspricht das „techno­logieorientierte Innovationsfeldportfolio“, in dem eine Menge von neuen Technolo­giefeldern in Bezug auf jeweils eine spezifi­sche Kundengruppen-Kundenfunktions- Kombination (d.h. ein Anwendungsfeld) hinsichtlich ihrer Attraktivität und relativen Stärke gegenüber Wettbewerbern positio­niert werden (vgl. Abb. 1). Determinaten der Innovations/eldattrakti- vität sind das Problemlösungspotential der Technologien des strategischen Technolo­giefelds (STF) für das Innovationsfeld und das Diffusionspotential von technischen Innovationen im Innovationsfeld (IF), d. h. im Kundengruppen-/Kundenfunktions- Segment. Bei der Messung des Diffusionspo­tentials wird die innovationsspezifische Akzeptanz und die Kosten/Nutzen-Verbes­serung der Marktleistung in der anvisierten Kundengruppe gemessen. Das Problem­lösungspotential der Technologien ergibt sich aus dem naturwissenschaftlich-tech­nischen Weiterentwicklungspotential und dem zeitlichen Aufwand sowie dem Risiko der Entwicklung einer Technologie bis zur Anwendungsreife. Zentrale Determinanten der relativen In- novationsfeldstärke der Innovationseinheit (IE) im Unternehmen sind das Implementie­rungspotential und das Differenzierungspo­tential. Das Implementierungspotential der Innovationen ist zum einen abhängig von der Verfügbarkeit komplementärer Technolo­gien und von Anwendungstechnologien sowie zum anderen abhängig von der wettbewerbsstrategischen Konsistenz des technischen Outputs der Technologieentwicklungseinheiten mit den Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategien. Das Differen­zierungspotential erfaßt die Fähigkeit von Innovationseinheiten, sich auf derBasis tech­nischer Innovationen wettbewerblich zu dif­ferenzieren. Neben der Schützbarkeit des technischen Know-hows gehören hierzu insbesondere die Möglichkeiten, sich als technologischer oder marktlicher Führer oder Folger Vorteile zu verschaffen. Zur Selektion technologischer Innovations- projekte auf Unternehmensebene werden die technologieorientierten geschäftsfeld­spezifischen Innovationsfeldportfolios ge­sammelt. Daraus ergibt sich eine „Geschäfts­feldliste“ bzw. Anwendungsfeldliste. Diese kann in eine „Technologiefeldliste“ transfor­miert werden, weil den beiden Portfolioli­sten dieselben Daten und Bewertungsmaß­stäbe zugrundeliegen (Abb. 2). Während in den geschäftsfeldspezifischen Portfolios das Innovationserfolgspotential verschiedener Technologien für ein spezifisches Anwen- dergruppen-/Anwenderfunktions-Segment visualisiert wird, beschreiben die technolo­giespezifischen Portfolios das Erfolgspoten­tial einer spezifischen Technologie für ver­schiedene Anwendungssegmente. Mit der Aufstellung beider Matrixtypen wird das Ziel verfolgt, sowohl darüber zu infor­mieren, welche Bedeutung einzelne Techno­logiefelder für ein Geschäftsfeld haben, als auch darüber, für welche und wieYiele Ge­schäftsfelder ein spezifisches Technologie­feld relevant ist und wie stark diese Relevanz ist. Davor zu warnen ist, aus der Positionie­rung von Technologie- und Geschäftsfel­dern in den entsprechenden Portfolios normative Schlüsse hinsichtlich der Bereit­stellung oder dem Abzug von finanziellen Mitteln für Investitionen routinemäßig ab­zuleiten. Die Positionierung dieser Felder gibt lediglich erste Hinweise. Sie sind durch sonstige investitionsrelevante Überlegungen zu ergänzen.           Literatur. Ewald, A., Organisation des Strategi­schen Technologie-Management, Berlin 1989. Pfeiffer, W. u.a., Technologie-Portfolio zum Ma­nagement strategischer Zukunftsgeschäftsfelder, 2. Aufl., Göttingen 1982. Specht, G.;Michel, K., In­tegrierte Technologie- und Marktplanung mit In- novationsportfolios, in: ZfB, 58. Jg. (1988), S. 502- 520.

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