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Konkurrenzorientierte Preisstrategie

Insbesondere in der Phase vor und während eines möglichen Konkurrenzeintrittes fallen wichtige Entscheidungen der Preisstrate­gie. Dabei ist zu unterscheiden, ob der mögli­che Konkurrenzeintritt direkt vom Preis ab­hängt oder ob er in jedem Falle, d.h. unabhängig vom aktuellen Preisniveau, er­wartet wird. Für den ersten Fall stellt sich die Frage, ob der Preis als Mittel zur Verhinde­rung des Markteintrittes eingesetzt werden soll (sog. entry limitpricing). Diese Strategie erfordert einen sehr niedrigen Preis, auf­grund dessen mögliche Konkurrenten vom Markteintritt abgehalten werden. Dabei ent­stehen kurzfristig Gewinneinbußen, die je­doch langfristig durch die Verteidigung der marktbeherrschenden Stellung mehr als kompensiert werden können. Realistischer dürfte der zweite Fall sein, denn viele Unter­nehmen orientieren sich bei der Marktein- trittsentscheidung weniger an momentanen Preisen als vielmehr an den Wachstumsaus­sichten des jeweiligen Marktes. Der Pionier sieht sich dann der Aufgabe gegenüber, seine Preisstrategie so zu wählen, dass seine Ge­winnverluste durch den Markteintritt der Konkurrenten minimiert werden, wobei da­von auszugehen ist, dass sich die Newcomer Markteintritte mit aggressiven Preisen er­kämpfen. Für den Pionier gibt es in dieser Situation grundsätzlich drei Alternativen (vgl.Abb.): - die „vorgezogene“ (proaktive) Preissen- kung, - die „nachziehende“ (reaktive) Preissen­kung und - die Beibehaltung des hohen Preises.
Konkurrenzorientierte Preisstrategie In den meisten Fällen ist es für den Pionier optimal, während des Zeitraums seiner Monopolstellung zunächst eine Skim- ming-Strategie zu verfolgen und dann eine vorgezogene strategische Preissenkung durchzuführen, d.h. den Preis bereits vor dem erwarteten Markteintritt des oder der Konkurrenten deutlich zu senken. Diese Strategie stellt einen Kompromiß zwischen kurz- und mittelfristiger Gewinnrealisie­rung dar. Durch die Skimming-Strategie werden zunächst hohe kurzfristige Gewinne erzielt. Die hohen Preise werden jedoch nicht über den gesamten Monopolzeitraum beibehalten, sondern so rechtzeitig gesenkt, dass noch eine ausreichende Stärkung der Marktposition vor dem Erscheinen der Kon­kurrenz eintritt. Aufgrund von Carryover- Effekten bzw. durch Schaffung von auf Er­fahrung begründetem Goodwill ergeben sich aus der stärkeren Ausgangsposition höhere Gewinne im Oligopolzeitraum. Darüber hinaus besitzt die vorgezogene Preissenkung einen psychologischen Vorteil. Man vermei­det unerwünschte Imagewirkungen, die bei einer nachziehenden Preissenkung nicht sel­ten deshalb zustande kommen, weil die Preissenkung als Indiz für einen überhöhten vorherigen Preis gewertet wird (im Sinne ei­ner Ausnutzung der Monopolstellung). Da­rüber hinaus beugt man der Gefahr vor, dass ein großer Teil der Nachfrager zum billige­ren Newcomerprodukt überwechselt und unter erhöhten Marketinganstrengungen zurückgewonnen werden muß. Zum richti­gen Zeitpunkt der vorgezogenen Preissen­kung lassen sich nur schwer Aussagen ma­chen. Allgemein gilt: Je schneller der Markt auf die Preissenkung reagiert, desto später - im Verhältnis zum erwarteten Zeitpunkt des Konkurrenzeintrittes - kann die Preissen­kung erfolgen. Die nachziekende Preissenkung ist vermut­lich nicht selten eine Folge des irrtümlichen Glaubens des Pioniers, den hohen Preis ohne wesentliche Marktanteilsverluste beibehal­ten zu können. Man realisiert bei dieser Stra­tegie über den gesamten Monopolzeitraum hohe kurzfristige Gewinne, muss jedoch bei einem preisaggressiven Markteintritt der Konkurrenz i. a. empfindliche Marktanteils­verluste in Kauf nehmen. Wie zahlreiche em­pirische Beispiele aus verschiedenen Bran­chen zeigen, sind diese auch durch eine nachziehende Preissenkung kaum wieder wettzumachen. Dazu kommen die erwähn­ten negativen Imageeffekte. Die Vorteilhaftigkeit einer dauerhaften Bei­behaltung des hohen Preises, die mit hoher Wahrscheinlichkeit in eine „Harvesting“- oder „Milking“- Strategie mündet und bei der ein Marktanteilsverlust bewusst in Kauf genommen wird, kann nur im Rahmen der gesamten Unternehmensstrategie beurteilt werden. Sie kann z.B. dann sinnvoll sein, wenn der Konkurrenzeintritt relativ spät im Lebenszyklus erfolgt und das betreffende Produkt nicht fortgeführt, sondern durch andere, neue Produkte ersetzt werden soll. Dabei sollte sich ein Marktanteilsrückgang beim alten Produkt nicht negativ auf den Start des Folgeproduktes auswirken. Der Preis bildet hierbei ein sehr effizientes In­strument zur Hinaussteuerung des alten Produktes. Die „Harvesting-Strategie“ setzt in jedem Fall einen permanenten Fluß von Innovationen zum Ersatz der ausscheiden­den Produkte voraus.       /

Literatur:  Simon, H., Preismanagement, 2. Aufl., Wiesbaden 1991.

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