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Preismanagement

Unter dem Druck eines zunehmenden  Verdrängungswettbewerbs, wachsender Qualitätsangleichung von Produkten und Dienstleistungen und aggressiv vorgehen­den Marktherausforderern wird der Preis als Management- und Marketinginstrument im­mer wichtiger, während gleichzeitig Preisent­scheidungen in der Praxis vielfach auf intuitiver Basis und ohne exakte Kenntnis der komplexen strukturellen Zusammenhänge getroffen werden. Im Rahmen des Kontrahierungs-Mix als ei­nem der vier Submixbereiche des Marketing-Mix legt ein Wirtschaftsunternehmen die Ver­kaufspreise für seine Waren und Dienstleistun­gen fest. Es handelt sich beim Preismanagement um “eines der zahlreichen strategischen Instru­mente, das der Unternehmensleitung zur Reali­sierung der obersten Unternehmensziele zur Verfügung steht. Daraus folgt, dass es unterneh­menspolitisch nicht um irgendwie objektiv richti­ge, sondern um die Festlegung von zweckadä­quaten Preisen geht.
“Preispolitik umfaßt mithin zielorientierte Ent­scheidungen über die Preislage, innerhalb deren das Unternehmen operieren will und über die Preisfixierung für neue Produkte bzw. über Preis­änderungen für im Leistungsprogramm enthalte­ne Güter.” (Johannes Bidlingmaier)
Eine fundierte Preisentscheidung verlangt so­wohl eine strukturelle Analyse wie ein möglichst präzises Messen oder Abschätzen der quantitati­ven Preiswirkung.
Nach einer Untersuchung, die Hermann Simon 1985 mit 166 Managern durchführte, stehen aus ihrer Sicht Probleme der Preispolitik an erster Stelle. Diese herausragende, wenn auch weitge­hend unerwünschte Rolle des Preises hat sich aus einer Reihe lang anhaltender Entwicklungen ergeben:
· Das - Preisbewußtsein ist angesichts jahre­langer Inflation nachhaltig gestiegen.
· Die Verbraucher versuchen, stagnierende Re­aleinkommen durch Ausweichen auf billigere Produkte auszugleichen.
· In der industriellen - Beschaffung zwingt der verschärfte Wettbewerb den Einkäufer, bei Preis­verhandlungen das Letzte herauszuholen.
· Die in vielen Märkten auftretenden - Sätti­gungs- und Überkapazitätsphänomene führen rast zwangslautig zum verarangungswettneweru über den Preis.
· Viele Produkte haben eine qualitative Anglei­chung erfahren. Bei qualitativer Ähnlichkeit tritt der Preis als Auswahlkriterium in den Vorder­grund.
Diese veränderten Wettbewerbsbedingungen zwingen unausweichlich zu einer Feinsteuerung im Preismanagement. Sie wird dadurch er­schwert, dass neben kurzfristigen Wirkungen auch die langfristig-strategischen Konsequenzen des Preismanagement zu berücksichtigen sind. Die preispolitischen Ziele des Unternehmens er­geben sich unmittelbar aus den - Marketingzie­len, wie sich diese wiederum aus den Unter­nehmenszielen ableiten lassen.
Zu den Determinanten des Preismanagement zielen vor allem die - Marktformen und die Preiselastizität. Zu unterscheiden ist zwischen der Preisstrukturpolitik und der Preisab­laufpolitik.
Produktnutzen und Preis bilden die Kernbestand­teile jeder wirtschaftlichen Transaktion. Der Preis beeinflußt den Absatz weitaus stärker als je­des andere Instrument. Jede Fehlentscheidung im Preisbereich bewirkt gravierende Gewinnein­bußen.
Der Preis läßt sich als Instrument besonders schnell einsetzen, weil Preisänderungen inner­halb weniger Stunden oder Tage realisierbar sind. Die Konkurrenz kann allerdings ebenso schnell reagieren. Die Wirkung von Preismaß­nahmen tritt sehr schnell ein. Bei stärkeren Preis­differenzen lassen sich innerhalb kurzer Zeit radi­kale Verschiebungen von - Marktanteilen fest­stellen. Der Preis kann somit als das härteste und am schnellsten wirkende Wettbewerbsinstru­ment bezeichnet werden.
Die in der Praxis am weitesten verbreiteten Me­thoden zur Preisbestimmung sind die - Kosten-plus-Methode sowie die Anpas­sungsmethode. Bei der Kosten-plus-Preisbildung werden zunächst die Kosten ermittelt, auf diese wird ein absoluter oder relativer Gewinn- oder Deckungsbeitragssatz aufgeschlagen. Bei der Anpassungsstrategie orientiert man sich hinge­gen im wesentlichen an den Konkurrenzpreisen und setzt den eigenen Preis in Relation zu die­sen.
Beide Verfahren vernachlässigen die komplexe StruKtur aer h\' rels-Newlnn-öezlehung. Die Kenntnis dieser Beziehung ist Voraussetzung für jede rationale Preisentscheidung. Kritischster Bestandteil ist dabei die Wirkung des Preises auf den Absatz.
Ohne die Kenntnis der Preis-Absatz-Funktion kommt ein optimaler Preis allenfalls per Zufall zu­stande. Mit zunehmendem Preis steigt zwar der Deckungsbeitrag pro Stück, aber gleichzeitig geht die Menge zurück. Irgendwann wird ein Punkt erreicht, an dem der Mengenrückgang pro­zentual stärker wirkt als der Zuwachs des Deckungsbeitrags. Als Folge sinkt der Gewinn bei weiterer Preiserhöhung. Ein zu hoher Preis ist deshalb genauso gefährlich wie ein zu niedri­ger Preis. Die in der Praxis verbreitete Vorliebe für eine Kalkulation höherer Preise geht an den Realitäten der Preiswirkung vorbei.
Es gibt heute eine Reihe praxiserprobter Metho­den zur Bestimmung der Preis-Absatz-Bezie­hung. Dazu zählen:
· Expertenbefragungen
· Kundenbefragungen
· die Analyse von Marktdaten, d.h. von realen Preis- und Absatzdaten, die eine zuverlässige Schätzung der Preis-Absatz-Beziehung gestat­ten.
In dynamischen Märkten spielen für das Preis­management zusätzlich Aspekte wie der Pro­duktlebenszyklus, Veränderungen in der Preiselastizität und die Kosten sowie die Wett­bewerbsdynamik eine Rolle. Unternehmen maxi­mieren zumeist nicht den kurzfristigen Perioden­gewinn, sondern streben nach langfristiger Ge­winnsicherung und -maximierung.
Die gegenwärtige Absatzposition eines Produkts ist auch abhängig von den Unternehmensakti­vitäten der Vergangenheit, umgekehrt beeinflus­sen gegenwärtige Maßnahmen die Absatzchan­cen in der Zukunft. Das Preismanagement sollte hier strategisch vorgehen, und dabei zum einen die Maximierung des langfristigen Gewinns an­streben und zum anderen die Auswirkungen des jetzigen Preises auf die zukünftige Marktanteils-und Kostenposition antizipieren. Das erforderli­che Abwägen zwischen Strategien kurzfristiger Gewinne und langfristiger Gewinnsicherung führt zwangsläufig zu erhöhter Entscheidungskomple­xität. Idealtypische Optionen insbesondere in der Frühphase des Lebenszyklus sind die Skimming-Strategie und die Penetrations-Strate­gie.
Beim Skimming wird das Produkt zu einem ver­gleichsweise hohen Preis eingeführt, der im Ver­lauf des Lebenszyklus in der Regel absinkt. Die Penetrations-Strategie besteht umgekehrt in der Einführung zu einem niedrigen Preis. Die Skim­ming-Strategie wird insbesondere für Produkte mit hohem Neuheitsgrad sowie bei niedriger kurzfristiger Preiselastizität empfohlen. Umge­kehrt wird als wichtigstes Argument für die Pene­trations-Strategie eine hohe kurzfristige Preisela­stizität genannt.
Im Kern geht es bei der Entscheidung zwischen den beiden Strategiealternativen um das klassi­sche Problem der Abwägung zwischen (relativ si­cheren) kurzfristigen Erträgen und (relativ unsi­cheren) langfristigen Ertragschancen. Es ver­steht sich, dass bei dieser Abwägung die Erwar­tungen über die zukünftige Kosten- und Wettbe­werbssituation, über technologische Risiken so­wie die Zeitpräferenz eine ausschlaggebende Rolle spielen.

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