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Organisationsentwicklung (OE)

Strategie des geplanten organisationalen Wandels. Sie zielt nicht nur auf eine Erneue­rung der Organisationsstruktur, sondern auch auf eine Änderung des Problemlö­sungsverhaltens von Menschen in Organisa­tionen durch reaktives und proaktives Ler­nen im interpersonellen Kontext. Sie räumt den Betroffenen Mitspracherechte bei der organisatorischen Gestaltung ein und bietet somit „Hilfe zur Selbsthilfe“. Organisationsentwicklung verfolgt zwei gleichrangige und interdependente Zielset­zungen: Ein Anwachsen der Effektivität der Orga­nisation, d. h. die Erhöhung von Flexibilität, Veränderungs- und Innovationsbereitschaft in der Organisation, eine erhöhte Transpa­renz der relevanten Zielsetzungen sowie die Verbesserung der Verwendung der einge­setzten Mittel; (b) Eine Erhöhung der Entsprechung zwi­schen organisatorischen Praktiken und persönlichen Zielsetzungen der Organisa­tionsmitglieder, d.h. die Vermehrung der Möglichkeiten zur Persönlichkeitsentfal- tung, Selbstverwirklichung und Demonstra­tion interpersonaler Kompetenz. OE wird meistens von externen Beratern, sog. change agents, durchgeführt, die als Ex­perten für die Initiierung von Lernprozessen zu sehen sind. Gute Berater leisten Hilfestel­lung bei der Problemdiagnose und machen sich im Verlauf ihrer Tätigkeit durch die Sta­bilisierung von Veränderungen selbst über­flüssig. Jeder planvolle Wandlungsprozeß hat nach Lewin drei Phasen: “Unfreezing“, d.h. das Auftauen des ge­genwärtigen Gleichgewichts zwischen retar­dierenden (restraining forces) und akzelerie- renden Kräften (driving forces). In dieser Phase sollen die vorhandenen Vorstellungen und Verhaltensweisen zunächst als Problem erkannt werden und es muss die Fähigkeit ge­schaffen werden, diese zu artikulieren. “Change“, d.h. das Bewegen zu einem neuen Gleichgewicht. Die in der Phase des Auftauens gewonnenen Erkenntnisse wer­den bei der Planung der durchzuführenden Maßnahmen und der anschließenden Kon­trolle berücksichtigt. “Freezing “, d. h. das Stabilisieren des neu­en Gleichgewichtes. Die neuen Verhaltens­weisenwerden zur Gewohnheit, die Beteilig­ten gewinnen Sicherheit in diesem Verhalten und die organisationale Struktur folgt diesen neuen Problemlösungen nach. OE-Techniken setzen sowohl auf der Ebene der Individuen als auch auf der Ebene der Organisation an. Im erstgenannten Fall be­fassen sie sich ausschließlich mit personalen und sozialen Problemen der Individuen bzw. informeller Gruppen ohne direkten Bezug zu den Problemen der Organisation („back home“, „here n’now“). Bekannte Beispiele sind Laboratoriumstraining, sensitivity groups, encounter groups. Die zweite Grup­pe von Techniken zielt auf die Entwicklung des Verständnisses und der Selbststeue­rungsfähigkeit von Prozessen im zwischen­menschlichen Bereich. Zur Anwendung ge­langen hier Methoden wie das managerial grid, survey feedback, Prozeßberatung oder kontingenztheoretische Ansätze. Literatur. Lewin, K., Group decision and social change, in:Maccoby, E. E.;Newcomb, T. M.;Hart- ley,  (Hrsg.), Readings in social psychology, Aufl., New York 1958. Staehle, W.H., Manage­ment, 6. Aufl., München 1991, S. 846 ff.

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