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strategischer Wandel

Bei der Verwirklichung strategischer Veränderungen in Unternehmun­gen wird vielfach unterschieden zwischen:

1. Vorgehen unter Zwang: Das neue strategische Verhalten wird dem Unternehmen schnell aufge­zwungen. Es wird massiver Druck ausgeübt, um mögliche Widerstände zu brechen.

2. Lernansatz: Mit der Einführung der neuen Strategie wird so lange gewartet, bis das Mana­gement die dazu notwendigen Fähigkeiten in ei­nem allmählichen Lernprozess, - Lernen, ent­wickelt hat.

3. Krisenansatz: Die Angst vor der Krise wird ausgenutzt, um die notwendigen strategischen Veränderungen durchzusetzen.
Außer diesen drei “historischen” Vorgehenswei­sen, die in der Regel nicht optimal sind, sind zwei neuere Lösungsvorschläge zu nennen:

4. der Flexibilitätsansatz: Ein weites Spektrum von Fähigkeiten wird entwickelt, um möglichen Herausforderungen gegenüber gewappnet zu sein.

5. Der Lern-Aktions-Ansatz: Die Entwicklung der Management-Fähigkeiten und die Einführung der Strategie werden mehr oder weniger zeitlich par­allel vorgenommen.
Die erfolgreiche Änderung der Strategie kann zu den folgenden Veränderungen führen:
· Es ergeben sich Veränderungen in den bishe­rigen Produkt-Markt-Beziehungen der Unterneh­mung. Im Bereich der Produktion können neue Technologien erforderlich werden. Neue Wettbe­werbsstrategien sind zu entwickeln.
· Die zur Verfolgung der neuen Strategie erfor­derlichen Managementfähigkeiten und -hilfsmittel werden entwickelt und eingeführt. Dazu gehören z.B. bestimmte Kenntnisse, Informationssyste­me, organisatorische Strukturen, Anreiz- und Be­lohnungssysteme u.ä.
Durch geeignete Verhaltensweisen und Politiken werden die Grundlagen dafür geschaffen, die Abläufe im Rahmen der neuen Strategie zu fixie­ren und damit zu institutionalisieren.
Die Ausgangsplattform (launching platform) um­faßt dabei zwei Gruppen von Komponenten: Die Gruppe der Verhaltenskomponenten und die Gruppe der Systemkomponenten.
Im Rahmen der Gruppe der Verhaltenskompo­nenten geht es darum, durch geeignete Maßnah­men die Abneigung gegen die geplante Strate­gie-Änderung möglichst klein zu halten, das Ver­ständnis für die Notwendigkeit der neuen Strate­gie und ihrer Wirkung zu fördern und Unterstüt­zung zu sichern.
Ferner sind betriebspolitische Maßnahmen vor­zusehen, durch die eine Einmischung solcher Führungskräfte, von denen Opposition zu erwar­ten ist, möglichst gering gehalten wird, und zu­gleich eine Koalition zugunsten der angestrebten Strategieänderung aufgebaut wird, die stark ge­nug ist, mögliche Widerstände zu überwinden. Im Rahmen der Gruppe der Systemkomponen­ten ist dafür zu sorgen, dass
· den mit der Einführung der neuen Strategie be­faßten Führungskräften die dazu erforderliche Zeit zur Verfügung steht,
· diese Zeit so abgeschirmt wird, dass sie durch operative HKu viiaten nicnt oeeintracntlgt weraen kann und
· die Führungskräfte herausgefunden und be­auftragt werden, die über die nötige Qualifika­tion verfügen und der angestrebten neuen Stra­tegie positiv gegenüberstehen.
Beim Aufbau der Ausgangsplattform lassen sich folgende Schritte unterscheiden:
(1)Eine strategische Diagnose der zu lösenden strategischen Probleme und ihrer Dringlichkeit;
(2)eine Verhaltensdiagnose zur Aufdeckung des zu erwartenden Widerstands gegen die Strate­gieänderung und der zu erwartenden Unterstüt­zung;
(3)Maßnahmen zur Verringerung des Wider­stands und zur Sammlung der Unterstützung;
(4)Entwurf eines ad hoc Planungs- und Imple­mentierungsprozesses zur Lösung der vordring­lichsten Probleme.
Es ist allgemeine Praxis, sich bei Entscheidungs­prozessen auf die Betrachtung der mit der Ent­scheidung verbundenen Vor- und Nachteile zu konzentrieren, hingegen wenig Mühe darauf zu verwenden, den Betroffenen die Notwendigkeit der Entscheidung klarzumachen und die Folgen aufzuzeigen, die für sie - auch in ihrer täglichen Arbeit - damit verbunden sind.
Durch Einbau von Implementierbarkeit soll hier Abhilfe geschaffen und damit daraus gegebenen­falls resultierende negative Konsequenzen ver­mieden werden.
Geeignete Maßnahmen, mit deren Hilfe sich die Implementierbarkeit der Strategie-Änderung ver­größern läßt, sind:

1. die partizipative Gestaltung des Planungspro­zesses;

2. die ständige Information über die Gründe für die Planung, den Planungsfortschritt, die damit verbundenen Erwartungen usw. sowie ihre Dis­kussion;

3. die Information der Beteiligten mit den Kon­zeptionen und den Techniken der Planung;

4. Die Konzentration des Planungsprozesses auf die Probleme, die durch die strategische Diagno­se identifiziert wurden.

5. die Einfachheit der Problemlösungsprozedu­ren. Sie müssen kompatibel sein mit dem Kennt­nisstand und den Fähigkeiten der Beteiligten. Nachdruck zu legen ist auf das Verstehen und
ale Logik aer h\'roDleme, nlcnt auf tecnnlscne tinzelheiten der Lösung.

6. die Mitarbeit jeder Gruppe an solchen Teilen des Gesamtproblems, die unmittelbaren Einfluss auf ihre Tätigkeit haben;

7. die Zugänglichkeit aller verfügbaren strategi­schen Informationen für die Planungsgruppen; B. die frühe Inangriffnahme der Verwirklichung der Strategieänderung.
Institutionalisierung einer neuen Strategie bedeu­tet, alle Komponenten des Managementsystems, von denen die Management-Fähigkeiten abhängen, voll auf die neue Strategie auszurich­ten.
Um weiterbestehen zu können, muss ein Unter­nehmen zum einen Gewinne erzielen, zum ande­ren sein Gewinnpotential laufend erneuern. Das hier zu lösende Problem besteht darin, die richti­ge Balance zwischen diesen beiden Aufgaben­stellungen zu halten, ihnen das jeweils “richtige” relative Gewicht beizumessen.
Die Methode, die sich hier anbietet, ist die Lückenanalyse (Gap Analysis). Die zugrunde liegende Idee ist die, sowohl die künftigen Bud­gets als auch die in Zukunft erwarteten Gewinn­ströme nach der Verursachung in strategische und operative Komponenten zu zerlegen.

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