strategischer Wandel

Bei der Verwirklichung strategischer Veränderungen in Unternehmungen wird vielfach unterschieden zwischen:

1. Vorgehen unter Zwang: Das neue strategische Verhalten wird dem Unternehmen schnell aufgezwungen. Es wird massiver Druck ausgeübt, um mögliche Widerstände zu brechen.

2. Lernansatz: Mit der Einführung der neuen Strategie wird so lange gewartet, bis das Management die dazu notwendigen Fähigkeiten in einem allmählichen Lernprozess, - Lernen, entwickelt hat.

3. Krisenansatz: Die Angst vor der Krise wird ausgenutzt, um die notwendigen strategischen Veränderungen durchzusetzen.
Außer diesen drei “historischen” Vorgehensweisen, die in der Regel nicht optimal sind, sind zwei neuere Lösungsvorschläge zu nennen:

4. der Flexibilitätsansatz: Ein weites Spektrum von Fähigkeiten wird entwickelt, um möglichen Herausforderungen gegenüber gewappnet zu sein.

5. Der Lern-Aktions-Ansatz: Die Entwicklung der Management-Fähigkeiten und die Einführung der Strategie werden mehr oder weniger zeitlich parallel vorgenommen.
Die erfolgreiche Änderung der Strategie kann zu den folgenden Veränderungen führen:
· Es ergeben sich Veränderungen in den bisherigen Produkt-Markt-Beziehungen der Unternehmung. Im Bereich der Produktion können neue Technologien erforderlich werden. Neue Wettbewerbsstrategien sind zu entwickeln.
· Die zur Verfolgung der neuen Strategie erforderlichen Managementfähigkeiten und -hilfsmittel werden entwickelt und eingeführt. Dazu gehören z.B. bestimmte Kenntnisse, Informationssysteme, organisatorische Strukturen, Anreiz- und Belohnungssysteme u.ä.
Durch geeignete Verhaltensweisen und Politiken werden die Grundlagen dafür geschaffen, die Abläufe im Rahmen der neuen Strategie zu fixieren und damit zu institutionalisieren.
Die Ausgangsplattform (launching platform) umfaßt dabei zwei Gruppen von Komponenten: Die Gruppe der Verhaltenskomponenten und die Gruppe der Systemkomponenten.
Im Rahmen der Gruppe der Verhaltenskomponenten geht es darum, durch geeignete Maßnahmen die Abneigung gegen die geplante Strategie-Änderung möglichst klein zu halten, das Verständnis für die Notwendigkeit der neuen Strategie und ihrer Wirkung zu fördern und Unterstützung zu sichern.
Ferner sind betriebspolitische Maßnahmen vorzusehen, durch die eine Einmischung solcher Führungskräfte, von denen Opposition zu erwarten ist, möglichst gering gehalten wird, und zugleich eine Koalition zugunsten der angestrebten Strategieänderung aufgebaut wird, die stark genug ist, mögliche Widerstände zu überwinden. Im Rahmen der Gruppe der Systemkomponenten ist dafür zu sorgen, dass
· den mit der Einführung der neuen Strategie befaßten Führungskräften die dazu erforderliche Zeit zur Verfügung steht,
· diese Zeit so abgeschirmt wird, dass sie durch operative HKu viiaten nicnt oeeintracntlgt weraen kann und
· die Führungskräfte herausgefunden und beauftragt werden, die über die nötige Qualifikation verfügen und der angestrebten neuen Strategie positiv gegenüberstehen.
Beim Aufbau der Ausgangsplattform lassen sich folgende Schritte unterscheiden:
(1)Eine strategische Diagnose der zu lösenden strategischen Probleme und ihrer Dringlichkeit;
(2)eine Verhaltensdiagnose zur Aufdeckung des zu erwartenden Widerstands gegen die Strategieänderung und der zu erwartenden Unterstützung;
(3)Maßnahmen zur Verringerung des Widerstands und zur Sammlung der Unterstützung;
(4)Entwurf eines ad hoc Planungs- und Implementierungsprozesses zur Lösung der vordringlichsten Probleme.
Es ist allgemeine Praxis, sich bei Entscheidungsprozessen auf die Betrachtung der mit der Entscheidung verbundenen Vor- und Nachteile zu konzentrieren, hingegen wenig Mühe darauf zu verwenden, den Betroffenen die Notwendigkeit der Entscheidung klarzumachen und die Folgen aufzuzeigen, die für sie - auch in ihrer täglichen Arbeit - damit verbunden sind.
Durch Einbau von Implementierbarkeit soll hier Abhilfe geschaffen und damit daraus gegebenenfalls resultierende negative Konsequenzen vermieden werden.
Geeignete Maßnahmen, mit deren Hilfe sich die Implementierbarkeit der Strategie-Änderung vergrößern läßt, sind:

1. die partizipative Gestaltung des Planungsprozesses;

2. die ständige Information über die Gründe für die Planung, den Planungsfortschritt, die damit verbundenen Erwartungen usw. sowie ihre Diskussion;

3. die Information der Beteiligten mit den Konzeptionen und den Techniken der Planung;

4. Die Konzentration des Planungsprozesses auf die Probleme, die durch die strategische Diagnose identifiziert wurden.

5. die Einfachheit der Problemlösungsprozeduren. Sie müssen kompatibel sein mit dem Kenntnisstand und den Fähigkeiten der Beteiligten. Nachdruck zu legen ist auf das Verstehen und
ale Logik aer h\'roDleme, nlcnt auf tecnnlscne tinzelheiten der Lösung.

6. die Mitarbeit jeder Gruppe an solchen Teilen des Gesamtproblems, die unmittelbaren Einfluss auf ihre Tätigkeit haben;

7. die Zugänglichkeit aller verfügbaren strategischen Informationen für die Planungsgruppen; B. die frühe Inangriffnahme der Verwirklichung der Strategieänderung.
Institutionalisierung einer neuen Strategie bedeutet, alle Komponenten des Managementsystems, von denen die Management-Fähigkeiten abhängen, voll auf die neue Strategie auszurichten.
Um weiterbestehen zu können, muss ein Unternehmen zum einen Gewinne erzielen, zum anderen sein Gewinnpotential laufend erneuern. Das hier zu lösende Problem besteht darin, die richtige Balance zwischen diesen beiden Aufgabenstellungen zu halten, ihnen das jeweils “richtige” relative Gewicht beizumessen.
Die Methode, die sich hier anbietet, ist die Lückenanalyse (Gap Analysis). Die zugrunde liegende Idee ist die, sowohl die künftigen Budgets als auch die in Zukunft erwarteten Gewinnströme nach der Verursachung in strategische und operative Komponenten zu zerlegen.

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