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Planungsprozess

Der Planungsprozeß besteht aus dem Analysieren, Bewerten, Vergleichen, Entscheiden und Durchsetzen. Danach geht die Planung in die Organisation über. Zu jeder Planung gehört notwendigerweise eine Kontrolle bzw. Überwachung.

Bei internationalen Unternehmen sind i.d.R. die Planungssysteme vertikal gegliedert. Ausgehend von der Unternehmensleitung im Stammland muss ein Prozess bis hin zu den jeweiligen nationalen Tochtergesellschaften durchlaufen werden. In diesem Zusammenhang ist zu klären, in welcher Reihenfolge und in welchem Umfang welche Stellen in der Unternehmenshierarchie in den Planungsprozess integriert werden (vgl. Macharzina, 1999, S. 326ff.). Diese Frage stellt sich in ähnlicher Form auch auf der nationalen Ebene.

Bei der retrograden Planung (Top-Down-Planung) geht der Planungsprozess von den hierarchisch höchsten Stellen aus und durchläuft die Hierarchie von oben nach unten. Die Grundsatzentscheidungen werden vom Top-Management im Stammland getroffen, die hierarchisch nachgeordneten Stellen konkretisieren diese Planung schrittweise für ihren Bereich. Als Hauptvorteil dieser Methode lässt sich die Konsistenz des Gesamtplans nennen, der auch die Interessen der Gesamtunternehmung beachtet. Nachteile bestehen durch Motivationsprobleme sowie durch oft fehlende Marktkenntnisse in der Zentrale bzw. im Stammland. Diese Planung entspricht im internationalen Kontext weitgehend einem ethnozentrischen Ansatz (EPRG-Kon-zept).

Die umgekehrte Planungsreihenfolge wird bei der progressiven Planung (Bottom-Up-Planung) verfolgt. Die untersten hierarchischen Ebenen in den einzelnen Märkten planen ihre Bereiche unabhängig voneinander, die jeweils höheren hierarchischen Stellen fassen diese Teilpläne zusammen und koordinieren sie. Den hierbei erzielbaren Motivations- und Identifikationsvorteilen stehen hingegen erhebliche Probleme bei der Integration der Teilpläne gegenüber. Es werden eventuell Suboptima erreicht, eine Interdependenz der einzelnen Märkte wird i.d.R. nicht beachtet. Dieser Prozess entspricht einem polyzentrischen Ansatz.

Eine Verknüpfung beider Planungsme-thoden wird im Gegenstromverfahren versucht. Das Top-Management gibt dabei vorläufige Oberziele und Rahmenpläne vor, die in einem ersten Schritt wie bei der retrograden Planung schrittweise nach unten verfeinert werden. In einem zweiten Schritt werden jedoch in einem Bottom-Up-Ver-fahren ein Feedback und erste Planänderungen von den unteren Ebenen nach oben weilergegeben, die wiederum verdichtet werden. Dabei können diese beiden Phasen wiederholt durchlaufen werden, bis ein endgültiger Gesamtplan mit konkreten Teilplänen erreicht ist. Ziel ist es, im Sinne einer geozentrischen Orientierung, Pläne zu entwickeln, die nicht Suboptima, sondern ein Gesamtoptimum erreichen. Hierbei können eine hohe Motivation und eine hohe Konsistenz der Gesamtplanung erreicht werden. Gleichzeitig ist aber der hohe Aufwand des Verfahrens herauszustellen. Motivationsprobleme können sich ergeben, wenn von den Planungen der unteren Ebenen zu weit abgewichen werden muss.

Teil der Planungsmethodik des Operations Research. Er ist bezüglich des Inhalts der Planungsaktivitäten und der Ablaufstruktur zu gestalten. Zur Gestaltung der Ablaufstruktur werden mehrheitlich Phasenschemata empfohlen. In ihnen werden die Planungaktivitäten in eine geschlossene Reihenfolge gebracht, deren Glieder nacheinander abzuarbeiten sind. Rücksprünge zu früheren Phasen werden zwar im allgemeinen zugelassen, widersprechen aber dem Ideal eines Phasenschemas. im uegensatz zu aen Jcnemara nacneinander ablaufender Phasen steht das Komponentenschema. Hier werden die Planungsaktivitäten als parallel zueinander anzuordnende Komponenten verstanden, die durch zahlreiche, einander kreuzende Informationsströme verbunden sind und sich daher gegenseitig anregen können. Hinsichtlich des Inhalts und des Umfangs der Planungsaktivitäten bestehen keine grundsätzlichen Unterschiede zwischen Phasen- und Komponentenschema. Allerdings lässt das Komponentenschema eine feinere inhaltliche Gliederung und einen breiteren Aktivitätsumfang zu, da die Aktivitäten nicht in eine konsequente Reihenfolge gebracht werden müssen. Die folgenden 14 Komponenten umfassen die wichtigsten Aktivitäten, die in einem Planungsprozess im Sinne des Operations Research anfallen. Dabei sei am Anfang nicht mehr vorgegeben als die Angabe eines Problembereichs innerhalb eines soziotechnischen Systems (z. B. einer Unternehmung). ·    Komponente 1: Wahrnehmung und Formulierung der Problemstellung. Unter Einbeziehung verschiedener Personen (Cognitive Mapping) wird das Problemempfinden erforscht und zu einer Problemformulierung verdichtet, die die Zustimmung aller Beteiligten findet. Da sich die Problemsicht im Laufe des Planungsprozesses durch neue Erkenntnisse verändern kann, steht diese Komponente — wie auch die anderen — nicht lediglich am Anfang des Prozesses, sondern begleitet den Prozess von Anfang an. ·    Komponente 2: Analyse (und ggf.) Neuentwurf der —Aufbauorganisation. ·    Komponente 3: Analyse (und ggf.) Neuentwurf der —Ablauforganisation. ·    Komponente 4: Analytische Strukturierung des soziotechnischen Systems. Es empfiehlt sich, die für die Planung relevanten Teile des soziotechnischen Systems in ihren Zusammenhängen und Abhängigkeiten zu beschreiben. Dazu bietet sich der erweiterte Systemansatz bzw. Objekttypen-Ansatz an (Systemansatz und Modellbau). ·    Komponente 5: Analyse des Zielsystems und Festlegung der Entscheidungskriterien. ·    Komponente 6: Analyse und Prognose der Umweltentwicklung. ·    Komponente 7: Entwicklung von Entscheidungsalternativen bzw. Entscheidungsräumen. Durch Planungsmodelle werden die möglichen Entscheidungen eingegrenzt, und zwar ausserhalb der Modellrechnung. Die möglichen Entscheidungsalternativen bzw. Entscheidungsräume sollten daher bewusst dargestellt werden. ·    Komponente 8: Modellentwurf. Im Zusammenhang mit den vorhergehenden Komponenten (insb. 4 bis 7) sind Planungsmodelle zu konstruieren (Systemansatz und Modellbau). Sie sollen die Entscheidungsalternativen bzw. Entscheidungsräume (Komponente 7) hinsichtlich der möglichen Umweltentwicklung (Komponente 6) in bezug auf die Ziele (Komponente 5) bewerten helfen (Entscheidungs-Umwelt-Matrix). Das —Top-downPrinzip steht im Vordergrund vor dem —Bottom-up-Prinzip. ·    Komponente 9: Datenbeschaffung, Datenorganisation, Analyse der Datenqualität. ·    Komponente 10: Auswahl bzw. Entwicklung von Algorithmen. Die Planungsmodelle dienen der Beantwortung von Fragen über das soziotechnische System und die Auswirkung von Entscheidungen. Dazu. sind Rechenverfahren (Algorithmen) erforderlich (Planungsmathematik). ·    Komponente 11: Auswahl bzw. Entwicklung von EDV-Programmen. ·    Komponente 12: Modellrechnungen. Schliesslich sind Algorithmen (Komponente 10) und EDV-Programme (Komponente 11) auf das Modell und die verfügbaren Daten (Komponenten 8 und 9) anzuwenden. ·    Komponente 13: Interpretation der Modellergebnisse. Komponente 14: Implementation und Wartung der Modelle. Die Planungsmodelle sind in die Realität einzufügen und stets an die neuen Anforderungen anzupassen. Diese Komponente begleitet — wie alle anderen Komponenten auch — den Planungsprozess vom Anfang bis zum Ende. Der intellektuelle Aufwand für eine Planung entsteht schwerpunktmässig in unmittelbarer, enger Beziehung zum realen Problem und zum Verständnis des soziotechnischen Systems. Die mathematischen und algorithmischen Aspekte sind für die Praxis des — Operations Research oft nachrangig.

Planung ist kein punktueller Akt, sondern im Zeitablauf zu betrachten. Darin eingebettet fallen teilweise sehr verschiedene Aktivitäten an. Einige Grund typen davon lassen sich zu Phasen zusammenfassen. So unterteilt Wild den Planungsprozeß in die Phasen: Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensliche, Prognose, Bewertung, Entscheidung, Durchsetzung, Realisation, Kontrolle, Abweichungsanalyse. Szyperski und Wi-nand grenzen lediglich fünf Phasen ab: Problemformulierung, informa-tionelle F und ierung des Planungsprozesses, Generierung von Planalternativen, Bewertung der Planalternativen, Auswahl von Planalternativen. Solche Schemata können und sollen weder zeitliche Schrittfolgen der Planung nachweisen noch hinreichend genau real mögliche Aktivitätstypen im Planungsgeschehen beschreiben. Je allgemeiner ein Phasenschema konstruiert ist, umso unterschiedlichere Planungsprozesse bildet es in ein und derselben Version ab es reicht dann an die Form jedweder Problemlösungsprozesse heran. Die folgende Struktur eines Planungsprozesses hat vieles mit komplexen Problemlösungsprozessen gemein.

Ausgangspunkt des Planungsprozesses ist nach dieser Konzeption die Definition des Planungsproblems. Sie gibt den Rahmen für die daran anschließende Analyse ab, in der die Anforderungen an die Lösung beschrieben (Pfeil 2) und Planalternativen generiert werden (Pfeil 1). Bei schlecht strukturierten Planungsproblemen ist zu erwarten, daß im ersten Analyseschritt noch keine brauchbaren Lösungen aufkommen, sondern lediglich Hypothesen entwickelt bzw. modifiziert werden. Die relevanten Variablen müssen erst in einem Entwurfsprozeß generiert werden. Vorliegende Ergebnisse der Analyse unterstützen (Pfeil 3). Beim Entwurf soll darüber hinaus eine Lösung zwischen den Anforderungen und deren Relevanz für die Ziele gef und en werden. Die einzelnen Ideen und Elemente werden formal zu einer Lösung kombiniert (Synthese): Pfeil4. Ihre materielle Beurteilung wird vorbereitet (Pfeil 5) und gegen Lösungskriterien getestet (Pfeil 6). Verläuft der Test positiv, ist die ursprünglich offene Beschränkung geschlossen; ein Planungsoutput kann produziert werden. Das Plandokument beschreibt die Lösung des Planungsproblems (Pfeil 11). Entspricht die Lösung nicht den definierten Rahmenbedingungen, wäre eine neue Stufe der Planung einzuleiten.

Literatur: Müller-Merbach, H., Operations Research, in: RKW-Handbuch Logistik, Berlin, Loseblattsammlung, 3. Lieferung 11/1982, Kennziffer 9175.

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