kommt in der üblichen Einteilung des Marketing-Mix in die Instrumente Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Distributionspolitik nicht als eigenständiges Instrument vor, sondern wird neben Werbung, Verkaufsförderung und Public Relations meist als Element des Kommunikations-Mix aufgefaßt. Diese Zuordnung erfolgt, weil die Aufgabe eines Verkaufsau- ßendienstmitarbeiters (VADM) vorwiegend in dem Besuch von Kunden und der persönlichen Kommunikation der Vorteile der zu verkaufenden Produkte besteht (Verkauf). Der Einsatz eines Verkaufsaußendien- stes impliziert aber auch, dass das Unternehmen eine Entscheidung über den Absatzweg getroffen hat (Vertriebswegepolitik). Insofernwerden Teilaspekte der Verkaufs- und Außendienstpolitik auch innerhalb des Gebietes der Distributionspolitikdiskutiert. Aufgrund der Aufgabe des VADM, Kunden mit den Produkten des Unternehmens bc- kanntzumachen und sie von den Vorteilen zu überzeugen, stellen sich in der Verkaufs- und Außendienstpolitik drei große Aufgabenfelder: die Gestaltung der Kommunikationsaufgabe (Persönlicher Verkauf) die Wahl geeigneter Verkaufsorgane und deren zweckmäßige Organisation (V erkaufsorganisation) und die Personalführung im Außendienst. Gestaltung der Kommunikationsaufgabe Die Gestaltung des Verkaufsgespräches des VADM mit den Kunden im Rahmen des Persönlichen Verkaufs hängt ganz wesentlich von der Art der Kunden und dem Komplexitätsgrad der zu verkaufenden Produkte ab. Verkauft das Unternehmen an den Handel, so pflegen z.B. Key-Account- Manager den Kontakt zu Großkunden und handeln die Rahmenbedingungen der Geschäftsbeziehung aus. Daneben werden Merchandiser eingesetzt, die die Regalpflege und Promotionmaßnahmen bei den einzelnen Händlern und Filialen durchführen. Im Industriegeschäft mit gewerblichen Kunden haben Vertriebsbeauftragte oder bei technischen Produkten Vertriebsingenieure die Aufgabe, Produkte zu verkaufen, die Problemlösungen für die Kunden darstellen. Vielfach werden auch Verkaufsberater eingesetzt, die gar keine Verkaufsabschlüsse tätigen, sondern ausschließlich Kundenberatungen anbieten, woraus erst langfristig möglicherweise Umsätze resultieren können. Lediglich im Geschäft mit Endverbrauchern gibt es noch Haustürverkäufer. Die Kommunikationsaufgaben dieser einzelnen VADM-Typen sind so verschieden, dass nur sehr wenige Möglichkeiten zu allgemein gültigen Aussagen über ihre Gestaltung möglich sind (Verkauf). In der Vergangenheit stand häufig das Beherrschen von erfolgreichen Verkaufstechniken im Vordergrund des V erkaufstrainings. Darunter fielen auch solche Techniken, mit denen Kunden eigentlich gegen ihre Absicht zu Abschlüssen gebracht werden können. Heute ist ein solches Hard Selling nicht mehr üblich, sondern man propagiert das sog. Soft Selling, wodurch erst langfristige Kundenbeziehungen aufgebaut und gehalten werden können. In ähnlicher Weise ist früher vielfach in den Außendienstschulungen das programmierte Verkaufen trainiert worden, bei dem nach bestimmten Abläufen vorgegangen werden soll. Da die Effektivität von Verkaufsmethoden aber von sehr vielen situativen Faktoren abhängt, wird inzwischen das Adaptive Selling empfohlen. Verkaufsorgane und Verkaufsorganisation Hat man sich für den Verkauf über einen eigenen Außendienst entschieden, so steht man bei der Wahl des Verkaufsorgans insb. vor der Frage, ob man besser mit selbständigen Handelsvertretern oder festangestellten Reisenden arbeiten soll. Dies wurde lange Zeit ausschließlich als eine Kostenfrage angesehen. Handelsvertreter verursachen lediglich variable Kosten (Provision) und können deshalb auch bei geringen Umsätzen eingesetzt werden, da sie auch noch für andere Unternehmen tätig werden können. Je höher die Umsätze, desto besser stellt sich ein Unternehmen, wenn es mit Reisenden arbeitet, da sich deren fixe Einkommensanteile dann auf immer mehr Menge proportional verteilen. Heute spielen bei der Wahl der Art der VADM immer mehr Steue- rungs- und Motivationsgesichtspunkte eine Rolle (Außendienststeuerung). Reisende werden als besser steuerbar angesehen, da sie Weisungen des Unternehmens befolgen müssen. Durch eine differenzierte erfolgsabhängige Außendienstentlohnung ist es aber heute meist auch möglich, Handelsvertreter aus Eigeninteresse zu motivieren, im Sinne des Unternehmens zu handeln. Auf der anderen Seite wird Handelsvertretern mehr Unternehmergeist unterstellt, was sich in höherem Arbeitseinsatz zeigt. Neben der Auswahl geeigneter Verkaufsorgane stellt sich das Problem der zweckmäßi- gen Verkaufsorganisation, d.h. der Dimensionierung (Außendienstgröße) und Strukturierung des Innen- und Außendienstes einschließlich der Verkaufsgebietseinteilung. Zunehmend wird dabei insb. im Investitionsgütervertrieb auf Verkaufsteams zurückgegriffen und Projektmanagement praktiziert, um die vielfältigen Koordinationsaufgaben (Marketingkoordination) zu bewältigen und den Flexibilitätsanforderungen Rechnung zu tragen (Kundennähe). A uß endienstfüh rung Der Persönliche Verkauf ist eine Kommunikation mit dem Kunden, die durch Personen ausgeführt wird. Viele Aspekte der Verkaufs- und Außendienstpolitik sind deshalb Personalführungsprobleme. Für das Unternehmen stellt sich zunächst die Frage, welche Art von VADM es für diese Aufgabe gewinnen will und wie es diese zur bestmöglichen Aufgabenerfüllung motivieren kann. Dazu müssen geeignete Methoden der Außen- dienstmitarbeiterselektion angewandt werden. Dabei sollte das Unternehmen im Rahmen der Bestimmung der Außen- dienstentlohnung festgelegt haben, welche Einkommensmöglichkeiten es seinen VADM gewähren will, weil davon die Qualifikation der gewinnbaren VADM abhängt. Bereits angestellte VADM sind kontinuierlich einer Leistungsbeurteilung zu unterziehen, um Förderungsmaßnahmen oder Kündigungsnotwendigkeiten erkennen zu können. Außerdem bietet die Leistungsbeurteilung eine Basis für Entgelt-Differenzen bei den VADM (Außendienstentlohnung). Beim Verkauf durch VADM muss die Verkaufsleitung Aufgaben auf die Verkäufer delegieren (Verkaufsorganisation). Dabei kann man zentralisierte oder dezentralisierte Formen anstreben. Bei einer zentralisierten Lösung gibt das Unternehmen im strengsten Fall genau vor, welche Kunden wann zu besuchen und welche Produkte dort vorzustellen sind. Dies ist immer dann empfehlenswert, wenn das Verkaufsmanagement einen besseren Informationsstand über die Verkaufschancen als die Reisenden besitzt. Im Gegensatz dazu werden bei einer Dezentralisierung alle Kompetenzen dem VADM gegeben, und es wird nur noch darüber gewacht, ob dieser auch gute Ergebnisse erzielt. Dadurch wird das Verkaufsmanagement von taktischen Planungsaufgaben frei und kann sich operativen und strategischen Fragestellungen zu wenden. Außerdem wird der Kon- trollaufwand geringer. Die Vorteilhaftigkeit einer der beiden Steuerungsformen hängt aber auch davon ab, wie flexibel der VADM auf Kundenwünsche reagieren muß. Bei einer Delegation von Verkaufsaufgaben stellt sich das Problem, wie der VADM zur bestmöglichen Aufgabenerfüllung motiviert werden kann. Dazu bieten sich statushebende und finanzielle Anreize (Außendienstentlohnung) an. In der Regel ist das Unternehmen auch daran interessiert, dass die VADM ihre Verkaufsanstrengungen in bestimmterWeise erbringen. Dazu kann es aus verschiedenen Formen der Außendienststeuerung wählen. Bei einer zentralisierten Steuerung wird es Vorgaben für die konkret zu erbringenden Verkaufsaktivitäten machen. Bei einer dezentralisierten Lösung steuert das Unternehmen über Ergebnisvorgaben, die entweder mengenorientiert (z.B. Umsatzvorgaben) oder preisorientiert (z.B. Provisionen, Prämien oder Verkaufswettbewerbe) sein können. Allerdings wird auch die Erfüllung von Mengenvorgaben üblicherweise mit Prämien belohnt. Die Frage, ob an den Verkäufer die Kompetenz zur Preisfestsetzung (meist zur Gewährung von Rabatten) delegiert werden soll, ist noch offen (Preisfestsetzungskompetenz). Neben dem Problem der Außendienststeuerung i.e.S., mit der die Verkaufsaktivitäten der VADM auf die Unternehmenszielsetzung ausgerichtet werden sollen, ist das Problem der Außendiensteinsatzplanung zu lösen. Dazu gehört zum einen, wie der VADM nach Produkten und Kunden spezialisiert werden soll, und zum anderen, wie für eine bestimmte Spezialisierungsform die Verkaufsgebietseinteilung erfolgen soll. Je nach Grad der Dezentralisierung ist zuletzt entweder von der Verkaufsleitung oder den VADM zu planen, welcher Kunde wie häufig und zu welchem Zeitpunkt zu besuchen ist (Besuchsplanung, Tourenplanung).
Literatur: Albers, S., Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf, Berlin 1989.Dicht!, E.¡Kaffee, H.; Niedetzky, H.-M., Reisende oder Handelsvertreter, München 1981. Goehrmann, K. E., Verkaufsmanagement, Stuttgart 1984. Weitz B. A., Effectiveness in Sales Interactions. A Contingency Framework, in: Journal of Marketing, Vol. 45 (Winterl981),S.85-103.
Vorhergehender Fachbegriff: Verkaufoption | Nächster Fachbegriff: Verkaufsabschluß
Diesen Artikel der Redaktion als fehlerhaft melden & zur Bearbeitung vormerken
|
|
