Außendienstbeurteilung

In der Verkaufs- und Außendienstpolitik ist eine formalisierte Leistungsbeurteilung viel häufiger als bei Mitarbeitern anderer Unternehmensbereiche zu finden, da bereits die erfolgsabhängige Entlohnung (Außendienstentlohnung) implizit eine Leistungsbeurteilung darstellt. Mit Hilfe der Leistungsbeurteilung sollen vor allem Entgelt-Differenzen (fixe und variable Teile) begründet und Personaleinsatzentscheidungen wie z.B. Versetzungen, Kündigungen oder Beförderungen unterstützt werden. Außerdem liefert die Leistungsbeurteilung Hinweise für notwendige Ausbildungs- und Trainingsmaßnahmen sowie die individuelle Beratung und Förderung der Verkaufsaußendienstmitarbeiter (VADM). Schließlich ermöglicht sie Bewährungskontrollen der eingesetzten Methoden zur Personalbeschaffung, -auslese und -ausbildung. Sie stellt damit ein wichtiges Instrument der Außendienstführung dar. Da bei VADM das Ergebnis ihrer Verkaufsanstrengungen, meist der erzielte Umsatz oder Deckungsbeitrag, gut meßbar ist, wird die Höhe des Umsatzes oder Deckungsbeitrages oder der Grad der Erfüllung von Umsatz- bzw. Deckungsbeitragsvorgaben vielfach als alleiniges Kriterium für die Leistungsbeurteilung herangezogen. Diese Vorgehensweise ist problematisch, wenn der erzielte Umsatz oder Deckungsbeitrag auch von anderen unternehmensexternen oder -internen Faktoren beeinflußt wird oder der VADM Tätigkeiten ausführen muß, z.B. Service-Leistungen und Berichte, die nicht unmittelbar zu höherem Umsatz führen. In diesen Fällen ist es erforderlich, analog wie bei der Bestimmung gerechter Umsatzvorgaben eine Reaktionsfunktion des Umsatzes in Abhängigkeit von allen Einflußfaktoren, und zwar sowohl der vom VADM nicht beeinflußbaren Indikatoren des Marktpotentials (z. B. Einwohner) und der Unternehmenspolitik (z.B. Werbeausgaben) wie auch der vom VADM beeinflußbaren Faktoren (z. B. Anzahl von Besuchen) zu schätzen. Diese gibt an, welche Umsätze ein durchschnittlicher VADM für sein Verkaufsgebiet erreichen müßte. Errechnet man dann auf der Basis der parametrisierten Reaktionsfunktion den Umsatz, den man bei ausschließlicher Berücksichtigung der vom VADM nicht beeinflußbaren Faktoren erwarten darf, so stellt die Differenz des tatsächlich erzielten zum erwarteten Umsatz die individuelle Leistung des VADM dar. Beabsichtigt man, weitere Dimensionen der Leistung eines VADM zu beurteilen, z.B. sein Managementpotential, seine Zusammenarbeit mit internen Stellen oder die Langfristigkeit der aufgebauten Kundenbeziehungen, so sind die im Personalwesen üblichen Einstufungsverfahren einzusetzen.

Literatur: Albers, S., Steuerung von Verkaufsau- ßendienstmitarbeitern mit Hilfe von Umsatzvorgaben, in: W. Lücke (Hrsg. ), Betriebswirtschaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, Wiesbaden 1988, S. 5-18. Muczyk,J. P.; Gable, M., Managing Sales Performance Through a Compre- hensive Performance Appraisal System, in: Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 7 (May 1987), S. 41-52.

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