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Außendienstbeurteilung

In der Verkaufs- und Außendienstpolitik ist eine formalisierte Leistungsbeurteilung viel häufiger als bei Mitarbeitern anderer Un­ternehmensbereiche zu finden, da bereits die erfolgsabhängige Entlohnung (Au­ßendienstentlohnung) implizit eine Lei­stungsbeurteilung darstellt. Mit Hilfe der Leistungsbeurteilung sollen vor allem Entgelt-Differenzen (fixe und variable Teile) begründet und Personaleinsatzentscheidungen wie z.B. Versetzungen, Kündigungen oder Beförderungen unterstützt werden. Außerdem liefert die Leistungsbeurteilung Hinweise für notwendige Ausbildungs- und Trainingsmaßnahmen sowie die individuelle Beratung und Förderung der Verkaufsaußendienstmitarbeiter (VADM). Schließlich ermöglicht sie Bewährungskontrollen der eingesetzten Methoden zur Personalbe­schaffung, -auslese und -ausbildung. Sie stellt damit ein wichtiges Instrument der Außen­dienstführung dar. Da bei VADM das Ergebnis ihrer Verkaufs­anstrengungen, meist der erzielte Umsatz oder Deckungsbeitrag, gut meßbar ist, wird die Höhe des Umsatzes oder Deckungs­beitrages oder der Grad der Erfüllung von Umsatz- bzw. Deckungsbeitragsvorgaben vielfach als alleiniges Kriterium für die Leistungsbeurteilung herangezogen. Diese Vorgehensweise ist problematisch, wenn der erzielte Umsatz oder Deckungsbeitrag auch von anderen unternehmensexternen oder -internen Faktoren beeinflußt wird oder der VADM Tätigkeiten ausführen muß, z.B. Service-Leistungen und Berichte, die nicht unmittelbar zu höherem Umsatz führen. In diesen Fällen ist es erforderlich, analog wie bei der Bestimmung gerechter Umsatz­vorgaben eine Reaktionsfunktion des Um­satzes in Abhängigkeit von allen Einflußfak­toren, und zwar sowohl der vom VADM nicht beeinflußbaren Indikatoren des Markt­potentials (z. B. Einwohner) und der Unter­nehmenspolitik (z.B. Werbeausgaben) wie auch der vom VADM beeinflußbaren Fakto­ren (z. B. Anzahl von Besuchen) zu schätzen. Diese gibt an, welche Umsätze ein durch­schnittlicher VADM für sein Verkaufsgebiet erreichen müßte. Errechnet man dann auf der Basis der parametrisierten Reaktionsfunk­tion den Umsatz, den man bei ausschließli­cher Berücksichtigung der vom VADM nicht beeinflußbaren Faktoren erwarten darf, so stellt die Differenz des tatsächlich er­zielten zum erwarteten Umsatz die individu­elle Leistung des VADM dar. Beabsichtigt man, weitere Dimensionen der Leistung eines VADM zu beurteilen, z.B. sein Managementpotential, seine Zusam­menarbeit mit internen Stellen oder die Langfristigkeit der aufgebauten Kundenbe­ziehungen, so sind die im Personalwesen üb­lichen Einstufungsverfahren einzusetzen.

Literatur:  Albers, S., Steuerung von Verkaufsau- ßendienstmitarbeitern mit Hilfe von Umsatz­vorgaben, in: W. Lücke (Hrsg. ), Betriebswirt­schaftliche Steuerungs- und Kontrollprobleme, Wiesbaden 1988, S. 5-18. Muczyk,J. P.; Gable, M., Managing Sales Performance Through a Compre- hensive Performance Appraisal System, in: Jour­nal of Personal Selling & Sales Management, Vol. 7 (May 1987), S. 41-52.

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