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Human-Ressourcen-Ansatz

siehe   Human-Relations-Ansatz und   Organisationstheorie.

Ein Ansatz in der Managementlehre, der die von der Human-Relations-Bewegung vernachlässigten Strukturen der Organisation wieder stärker betonte. Man diagnostizierte ein Spannungs­verhältnis, das sich aus den traditionellen Orga­nisationsstrukturen und den Entfaltungsbedürf­nissen der Menschen ergibt und sich in den Spannungen zwischen bürokratischer Effizienz und nichtrationalem Verhalten, zwischen Disziplin und Autonomie, zwischen formalen und informalen Beziehungen äußert. Dieses Span­nungsverhältnis führe im Ergebnis zu einer Ver­schwendung von Human-Ressourcen. Erst wenn dieses Spannungsverhältnis hinreichend thema­tisiert werde und neue, den menschlichen Bedürfnissen besser angepaßte Organisations­strukturen entworfen würden, könne von einer angemessenen theoretischen Behandlung des Organisationsproblems gesprochen werden.
Zu den kritischen Autoren, die Lösungsvor­schläge unterbreiteten, zählen D. McGregor, Chris Argyris und Rensis Likert. Sie versuchten, auf der Basis von Überlegungen der Motivati­onstheorie zum Streben des Menschen nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz Führungsprinzipien und Strukturmodelle zu entwickeln, die einen Zusammenklang von indivi­dueller Bedürfnisbefriedigung und ökonomischer Zielerreichung ermöglichen sollten.
Die Kritik dieser Ansätze gegenüber der traditio­nellen Organisation und der traditionellen Organi­sationslehre hebt im Kern darauf ab, dass die menschlichen Potentiale nicht zur Entfaltung kommen können und traditionelle Organisationen deshalb ineffektiv sind. Wenn man etwa mit Argy­ris unterstellt, dass der gesunde Mensch von der Kindheit bis zum Erwachsenenalter einen Reife­prozess durchmacht, der von starker Abhängig­keit hin zur autonomen Persönlichkeit führt, die durch vielfältige Interessen, differenzierte Verhal­tensweisen, Bewußtsein der eigenen Persönlich­keit etc. gekennzeichnet ist, so folgt, dass die tra­ditionelle Organisation von den Mitarbeitern als demotivierend und leistungshemmend erlebt werden muss. Die extreme Spezialisierung, die Einheit des Befehlsweges, die Trennung von - Planung (Anweisung) und Ausführung, kurz alle Prinzipien des Taylorismus, - wissenschaft­liche Betriebsführung, die ursprünglich zur Stei­gerung der Arbeitsproduktivität konzipiert wur­den, erweisen sich im Lichte dieser Motivations­theorie als dysfunktional. Reformen der Organi­sationsstrukturen sollen deshalb so beschaffen sein, dass sie den Mitarbeitern mehr Entfal­tungsmöglichkeiten bieten, Partizipation am Ent­scheidungsprozess ermöglichen, Vertrauen statt Furcht in zwischenmenschlichen Beziehungen schaffen, die Informationsflüsse vielseitig und nicht nur von unten nach oben (als Gegenstrom zum Befehlsweg) gestalten, die - Arbeitsgruppe als organisatorische Einheit (statt des Individu­ums) integrieren, Fremdkontrolle durch weitge­hende Selbstkontrolle substituieren etc.
Ein spezieller Zweig der Human-Ressourcen­Schule beschäftigt sich mit dem Problem des ge­planten Wandels von Organisationen, der heute als        Organisationsentwicklung (OE) bezeichnet wird. Ausgangspunkt für diese Sonderent­wicklung waren Schwierigkeiten, Human­Ressourcen-Programme in die Praxis umzuset­zen, insbesondere bürokratische Organisationen für diese neuen Ideen zu öffnen. Die Forschung in diesem Gebiet führte zu einem Kanon ver­schiedener Vorgehensweisen und Methoden. Sie stellen alle darauf ab, bestehende verfestigte Strukturen zu lockern (“Unfreezing”) und den Or­ganisationsmitgliedern die Angst vor Neuem und Ungewohntem zu nehmen. Ein Pionier auf die­sem Gebiet war Rensis Likert, der Direktor am amerikanischen Institute for Social Research in Ann Arbor, Michigan, der durch kontinuierliche - Befragung der Organisationsmitglieder und durch Rückkoppelungsgespräche in Arbeitsgrup­pen dem Prozess des Wandels die vorwärtstrei­benden Impulse geben wollte (“Survey Feed­back”).

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