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Management durch Ausnahmeregeln

In der einfachsten Form besagt diese Methode, die im Englischen als “management by exception” (MbE) bezeichnet wird, dass der dispositive Fak­tor — also die Tätigkeiten der Manager — erst dann wirksam wird, wenn in einem Arbeitsprozess Probleme auftreten. Probleme aber sind “Abwei­chungen vom Normalen”, d.h. die Ausnahmen (“exceptions”).
Mit Steuerung bezeichnet man entsprechend dem kybernetischen Modell den korrigierenden Eingriff eines Entscheiders in einen Prozess, so­fern eine Zielabweichung außerhalb der Tole­ranzgrenzen festgestellt wird. Unter “Problemen” versteht man im allgemeinen die Zielabweichun­gen. In einem weiter gefaßten Verständnis be­zieht sich die Methode des MbE auf besondere Prozesse und Funktionen, nämlich auf die kriti­schen Bereiche.
Zielsetzung des MbE ist es, die Kontroll- und Steuerungsaktivitäten des Managers zu reduzie­ren. Der Manager wird nur in Problemfällen aktiv. Er wird damit von Routinearbeiten entlastet, während andererseits die Mitarbeiter eine Selbst­steuerung so lange ausführen, so lange die Aufgaben innerhalb der zuverlässigen Tole­ranzen sind.
Eine wichtige Voraussetzung für das Funktionie­ren des MbE ist die Quantifizierung von Zielen (Arbeitsergebnissen) je Arbeitsprozess und die Bestimmung von Toleranzgrenzen (Plus/Minus­Abweichungen).
Die für ein funktionsfähiges Management durch Ausnahmeregeln erforderlichen Meßkriterien las­sen sich unterscheiden in:
· Branchenspezifische Kriterien, die über den Unternehmenserfolg innerhalb der Branche Aus­kunft geben wie z.B. Marktanteile, Kundenan­zahl, Umsatzvolumen.
· Funktionale Kriterien, die sich auf die Messung der Leistung bestimmter Bereiche des Unterneh­mens beziehen wie z B. Beschaffung, Finanzen.
· Prozessuale Kriterien, die sich auf die quantifi­zierbaren Ergebnisse und Kenngrößen der Arbeitsprozesse beziehen wie z.B. Kostenanteil, Termine, Kapazitäten, Ausschußquoten, Ver­brauchsziffern, Mitteleinsatz, Belastungsziffern.
· Persönliche Kriterien, die das Leistungsverhal­ten der Mitarbeiter meßbar machen wie z.B. Fluktuationsrate, Krankenstand, Ausstoss je Mit­arbeiter, Umsatz je Mitarbeiter, Aufwand je Mitar­beiter etc.
Diese Kriterien führen zu einem System der be­trieblichen Kennziffern, die als Meßgrößen für alle zu beobachtenden Prozesse und Aktionen des Unternehmens definiert werden.
Festgestellte Abweichungen führen zu Maßnah­men des Managements, und zwar zur:
· Abweichungsanalyse: Durch sie wird geklärt, ob systematische oder zufällige Abweichungen vorliegen, der Arbeitsprozess durch Beseitigung von Störfaktoren oder Fehlerquellen unmittelbar beeinflußt werden kann, durch eine Erhöhung des Mitteleinsatzes das Ziel erreicht werden kann, ob Störungen durch menschliches Versa­gen vorliegen, wie gross die Wahrscheinlichkeit der Wiederholung ist und ob die gesetzten Ziele realistisch sind.
· Zielkorrektur: Führt das Ergebnis der Abwei­chungsanalyse zu der Erkenntnis, dass trotz der Prozeßbeeinflussung weiterhin mit Abweichun­gen zu rechnen ist, erfolgt eine Zielkorrektur.
Das Management durch Ausnahmeregeln macht also eine ständige und unmittelbare Rückkoppe­lung der Prozeßergebnisse an das Management erforderlich. Dies führt zur Notwendigkeit eines Berichtssystems, das den Manager ständig über die Ergebnisse informiert. Es muss aktuell sein, da bei verzögerter Rückmeldung der Abwei­chung die Maßnahmen u.U. die Prozesse zu spät beeinflussen, so dass Über- oder Untersteuerun­gen als Folge verspäteter Reaktionen auftreten. Um die Gefahr der Über- oder Untersteuerung zu reduzieren, kann das MbE auch für prognosti­sche Zwecke eingesetzt werden: Ausgehend vom Soll-Ist-Vergleich wird gleichzeitig das neue Ist (faktische Informationen) in die Zukunft proji­ziert und damit ein Plan/Plan-Vergleich ermög­licht: Die ursprünglichen Planwerte werden mit den neuen Planwerten, die aufgrund der rückge­meldeten Informationen hochgerechnet wurden, verglichen. Damit wird verhindert, dass nur kurzfri­stig wirksame Störungen sofort zu Korrekturmaß­nahmen führen. Erst die historische (vergangenheitsbezogene) und prognostische (planbezoge­ne) Abweichungsanalyse führt zu steuernden Eingriffen.


Management durch Ausnahmeregeln

Damit ergibt sich für das MbE eine prozessuale Folge mit den Aktivitäten:
· Festlegung der Sollgrößen (Zielwerte).
· Bestimmung der zulässigen Abweichungen (Toleranzen).
· Vereinbarung über die Rückmeldung in zeitli­cher und inhaltlicher Hinsicht (Berichtswesen).
· Abweichungsanalyse nach Überschreiten der Toleranzbereiche.
· Entscheidung über die Maßnahmen: Erhöhung des Inputs, Plankorrektur, Beeinflussung des Lei­stungsverhaltens der Mitarbeiter (Motivation).
· Abstellung der Störfaktoren.
Diese Aktivitäten entsprechen prinzipiell einem kybernetischen Regelkreismodell.
Das MbE führt bei normal verlaufenden Prozes­sen zur Reduzierung der Kontrollaktivitäten, zur Entlastung des Managements und zu einer auf die konkreten Probleme bezogene Aktionspla­nung. Darüber hinaus kann eine höhere Ar­beitszufriedenheit erzielt werden, da innerhalb der gegebenen Toleranzgrenzen eine weitge­hende Selbststeuerung der Mitarbeiter möglich ist.
Prozesse, die intellektuelle Fähigkeiten erfor­dern, lassen sich nur umständlich in das System des MbE eingliedern. Das MbE führt zu einem intensiven Berichtssystem (Aufbereitung histori­scher Werte, aktueller Größen und neuer Plan­werte). Da ein Prozess immer möglichst schnell stabilisiert werden muss, führt dies bei der Viel­zahl der zu analysierenden Tatbestände zu rela­tiv hoher Hektik und zu Streßsymptomen. Hektik und nicht abgestimmte Berichtszyklen und Be­richtsinhalte führen sehr leicht zur Obersteuerung mit der Folge, dass erneute Fehler und Abwei­chungen auftreten.

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