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Management durch Delegation

Delegation be­deutet die Übertragung von Aufgaben und Zu­ständigkeiten (Kompetenz) an hierarchisch nach­geordnete Instanzen und Personen. Die Kom­plexität der Unternehmensaufgaben führt dabei zu einer Differenzierung in Ziele, Aufgaben und Fähigkeiten.
Mit der Delegation wird beabsichtigt, Aufgaben-und Zielverantwortungen (Ergebnisverantwortun­gen) an Personen zu übertragen, die eine höchstmögliche Zielerfüllungsgarantie zu bieten versprechen. Erweist sich dies als Trugschluss, kommt es in aller Regel zur Re-Delegation, d.h. der Rücknahme der Aufgabe und der Kom­petenz, oder zum Austausch der mit der Aufgabe und Kompetenz beauftragten Person (Positions­wechsel).
Die Delegation führt im theoretischen Ansatz zu einer Reduzierung der Managementebenen. Im Idealfall besteht entsprechend dem Delegati­onsprinzip nur noch eine dreistufige Organisati­onshierarchie:
Die Geschäftsleitung, die Unternehmensziele festlegt, die Bereichs- oder Funktionsleitung, die aus den Unternehmenszielen Aktionspläne erstellt und die operative, verrichtungsorientierte Ebene, die das Ergebnis leistet.
Man unterscheidet die einseitige Delegation (Pseudo-Delegation) und die vollständige Dele­gation. Die einseitige Delegation ist dadurch ge­kennzeichnet, dass lediglich die Verantwor­tung (d.h. das Commitment) an die nachfolgende Stelle bzw. Person weitergegeben wird, nicht aber die Entscheidungskompetenz und Dispositi­onsgewalt über die Einsatzfaktoren. Die einseiti­ge Delegation führt beim Empfänger zu einem Ziel-Mittel-Konflikt. Sie findet sich vornehmlich in Unternehmungen, die eine umfangreiche hierar­chische Gliederung aufweisen.
Die vollständige Delegation bezieht sich auf die Weitergabe von Verantwortung und Kompetenz (Entscheidungsbefugnisse und Mitteldisposition). Mit der Delegation werden grundsätzlich drei Zie­le verfolgt:
· Komplexitätsreduzierung der unternehmeri­schen Aufgabe durch die Definition einer Vielzahl verantwortlicher Funktionen.
· Entlastung des Managements durch die Aus­gliederung von Teilkompetenzen und Verantwor­tungen, die von nachfolgenden Instanzen und Personen selbständig zu bewerkstelligen sind.
· Entwicklung der Eigenverantwortung und Selbständigkeit der Mitarbeiter (“organizational development”).
Die Delegation ist entsprechend ihren Zielsetzun­gen an bestimmte Voraussetzungen und organi­satorische Bedingungen gebunden:
· Geringe Anzahl hierarchischer Stufen, da sonst die Gefahr der Pseudo-Delegation mit ih­ren Mittel-Ziel-Konflikten gegeben ist.
· Miteinbeziehung der Mitarbeiter in den Ent­scheidungsprozess, um ihnen die Möglichkeiten der Information über die Tragweite der delegier­ten Verantwortung zu geben.
· Ausbildung und Information der Mitarbeiter, um die Eigenverantwortlichkeit zu schulen. Dazu gehört auch die Motivation der Mitarbeiter, die zu einem engagierten Arbeitseinsatz für die Zieler­reichung führen soll.
· Stellenbeschreibungspläne, um die jeweilige Entscheidungskompetenz gegenüber anderen Instanzen und Personen abzugrenzen.
· Selbststeuerungsmöglichkeiten, d.h. relative Freiheit in der Aktionsplanung und die Möglichkeit der Rückinformation an diejenige Stelle, die die Delegation beschlossen hat.
Die vollständige Delegation bewirkt die Miteinbe­ziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungspro­zess. Dadurch entwickeln sich aus den ursprüng­lich nur weisungsgebundenen und verrichtungs­orientierten Mitarbeitern selbständig handelnde und ergebnisbewußt motivierte Leistungsträger, die ihre Motivation aus der Loyalität ge­genüber der Unternehmensleitung ableiten. Die Mitarbeiter erhalten Freiräume in der Gestaltung ihrer Aktionspläne und orientieren sich am öko­nomischen Prinzip.
Das Delegationsprinzip mündet in der Praxis sehr oft in die einseitige Delegation. Die Delegati­on wird als Alibifunktion vom Management miß­braucht, und lediglich Routine-Arbeiten werden delegiert, die keine Identifikation mit den Zielset­zungen zulassen.

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