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Ergebniskontrolle

Wirtschaftspolitik wäre unvollständig, würde man nicht versuchen, ihren Erfolg zu messen. Dazu werden operational definierte Ziele verwandt. Wegen vielfältiger, oft nicht isolierbarer Einflussfaktoren ist die Ergebniskontrolle jedoch schwierig. Wirtschaftspolitiker vermeiden sie nicht selten, um einer konkreten Beurteilung durch die Opposition oder die Wähler zu entgehen.

Die Ergebniskontrolle sollte folgende Schritte einschließen:

• Erfolgsmessung im Sinne einer Feststellung, bis zu welchem Umfang das angestrebte Ziel realisiert wurde.
• Durchführung einer Abweichungsanalyse, um zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Entwicklungen zu erkennen, die den Erfolg gefährden können und eine Änderung notwendig machen. Zur Abweichungsanalyse gehört auch eine Untersuchung der Ursachen, falls es zu ungewollten Ergebnissen kommt oder die Ziele nicht vollständig erreicht wurden.

Kontrollarten

Im Marketing-Bereich dient die Ergebnis­kontrolle dem Vergleich absatzwirtschaftli­cher Soll-Ergebnisse mit dem Ist zwecks Abweichungsanalyse und Auswertung für nachfolgende Planungen (Erlös-Abwei- chungsanalyse). Es ist ein Aufgabengebiet, das zunehmend dem Marketing-Control­ling zugeordnet wird. Die Ergebniskontrolle ist von Ablaufkon- trollen zu unterscheiden, bei denen die kor­rekte Ausführung einer Handlung nach be­stimmten Vorgaben überwacht wird (z.B. die Einhaltung von Besuchsnormen im Verkaufsaußendienst). Liegen keine Soll- Größen als Vergleichsmöglichkeit vor, so wird nicht im strengen Sinne von Kontrolle, sondern von Ergebnislose (oder speziell im kosten- und erlösrechnerischen Zusam­menhang von Erfolgsanalyse) gespro­chen. Die Anforderungen an Ergebniskontrollen im Marketing lassen sich nach drei Gesichts- punktendifferenzieren: - nach dem Kontrollobjekt, - nach der Art der Ergebnisgrößen, - nach dem strategischen oder operativen U ntersuchungszusammenhang. Marketmg-Kontrollobjekte sind zum einen bestimmte Ausschnitte aus den betrieblichen Produkt-Markt-Beziehungen, für die sich Teilergebnisse gesondert ermitteln lassen, so dass ein tiefergehender Einblick als bei aus­schließlicher Gesamtbetrachtung des Perio­denergebnisses ermöglicht wird. Es kann sich dabei um Produkte oder Produktgrup­pen, Kunden(gruppen), Absatzwege, Ver­kaufsgebiete und Auftragsarten sowie Auf­tragsgrößen handeln (Absatzsegmentrechnung; Kundenerfolgsrechnung). Zum anderen kommen organisatorische Zuständigkeitsbereiche, nämlich absatz­wirtschaftliche Profit Center, wie auch die Ergebnisse bestimmter Maßnahmen (Wirkungskontrolle) als Untersuchungs­gegenstände in Betracht. Diese verschiede­nen Kontrolldimensionen werfen in je eige­ner Weise Probleme der Zurechenbarkeit von Teilergebnissen auf. Besonders schwie­rig ist diese nachträgliche Zuordnung in be­zug auf einzelne Maßnahmen des gesamten Marketing-Mix. Aufschlußreich erscheint eine Kombination verschiedener Kontrollobjekte, um Ergeb­nisbeiträge unter mehreren Einflußgesichts­punkten zu überprüfen. Dies ist z. B. der Fall, wenn der Perioden-Deckungsbeitrag einer bestimmten Produktgruppe nach Verkaufs­gebieten aufgeteilt wird oder wenn versucht wird, das Profit-Center-Ergebnis von Ver­kaufsbüro X nach Kundengruppen der be­treffenden Region aufzugliedern. Diese mehrdimensionale Ergebniskontrolle setzt eine verfeinerte Datenorganisation (Mar- keting-Grundrechnung; Deckungsbei- tragsrechnung) und Datenverknüpfungen voraus, wie sie durch den heutigen Entwick­lungsstand der Informatik erleichtert wer­den. Nach der Art der Ergebnisgrößen sind mone­täre und nichtmonetäre Solf-Ist-Vergleiche zu unterscheiden. Die erfolgsrechnerische Kosten- und Erlöskontrolle ist ein typisches Beispiel für die Überprüfung monetärer Er­gebnisse (Kostenkontrolle). Im Marketing-Bereich spielen aber auch nichtmonetä­re Ziele und dementsprechende Ergebnis­kontrollen eine wesentliche Rolle. Dies gilt z.B. für die Überwachung von Marktpene- trationsgraden, Wiederkaufraten oder Di­stributionsindizes. Insofern ist der Begriff der Ergebniskontrolle im Marketing weiter­gespannt als der Gegenstand der Erfolgs­analyse. Üblicherweise knüpfen Ergebniskontrollen an Vorgabegrößen aus der operativen Pla­nung an. Immer mehr wird aber auch die Wichtigkeit strategischer Kontrollen er­kannt, mit denen überwacht wird, ob die ak­tuell erreichten Zwischenergebnisse im Ein­klang mit längerfristigen Vorhaben und mit der entsprechenden mehrperiodigen Zielleit­linie stehen.         

Literatur:  Bäcker, F., Marketing-Kontrolle, Stutt­gart u.a. 1988.

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