Ergebniskontrolle

Wirtschaftspolitik wäre unvollständig, würde man nicht versuchen, ihren Erfolg zu messen. Dazu werden operational definierte Ziele verwandt. Wegen vielfältiger, oft nicht isolierbarer Einflussfaktoren ist die Ergebniskontrolle jedoch schwierig. Wirtschaftspolitiker vermeiden sie nicht selten, um einer konkreten Beurteilung durch die Opposition oder die Wähler zu entgehen.

Die Ergebniskontrolle sollte folgende Schritte einschließen:

• Erfolgsmessung im Sinne einer Feststellung, bis zu welchem Umfang das angestrebte Ziel realisiert wurde.
• Durchführung einer Abweichungsanalyse, um zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Entwicklungen zu erkennen, die den Erfolg gefährden können und eine Änderung notwendig machen. Zur Abweichungsanalyse gehört auch eine Untersuchung der Ursachen, falls es zu ungewollten Ergebnissen kommt oder die Ziele nicht vollständig erreicht wurden.

Kontrollarten

Im Marketing-Bereich dient die Ergebniskontrolle dem Vergleich absatzwirtschaftlicher Soll-Ergebnisse mit dem Ist zwecks Abweichungsanalyse und Auswertung für nachfolgende Planungen (Erlös-Abwei- chungsanalyse). Es ist ein Aufgabengebiet, das zunehmend dem Marketing-Controlling zugeordnet wird. Die Ergebniskontrolle ist von Ablaufkon- trollen zu unterscheiden, bei denen die korrekte Ausführung einer Handlung nach bestimmten Vorgaben überwacht wird (z.B. die Einhaltung von Besuchsnormen im Verkaufsaußendienst). Liegen keine Soll- Größen als Vergleichsmöglichkeit vor, so wird nicht im strengen Sinne von Kontrolle, sondern von Ergebnislose (oder speziell im kosten- und erlösrechnerischen Zusammenhang von Erfolgsanalyse) gesprochen. Die Anforderungen an Ergebniskontrollen im Marketing lassen sich nach drei Gesichts- punktendifferenzieren: - nach dem Kontrollobjekt, - nach der Art der Ergebnisgrößen, - nach dem strategischen oder operativen U ntersuchungszusammenhang. Marketmg-Kontrollobjekte sind zum einen bestimmte Ausschnitte aus den betrieblichen Produkt-Markt-Beziehungen, für die sich Teilergebnisse gesondert ermitteln lassen, so dass ein tiefergehender Einblick als bei ausschließlicher Gesamtbetrachtung des Periodenergebnisses ermöglicht wird. Es kann sich dabei um Produkte oder Produktgruppen, Kunden(gruppen), Absatzwege, Verkaufsgebiete und Auftragsarten sowie Auftragsgrößen handeln (Absatzsegmentrechnung; Kundenerfolgsrechnung). Zum anderen kommen organisatorische Zuständigkeitsbereiche, nämlich absatzwirtschaftliche Profit Center, wie auch die Ergebnisse bestimmter Maßnahmen (Wirkungskontrolle) als Untersuchungsgegenstände in Betracht. Diese verschiedenen Kontrolldimensionen werfen in je eigener Weise Probleme der Zurechenbarkeit von Teilergebnissen auf. Besonders schwierig ist diese nachträgliche Zuordnung in bezug auf einzelne Maßnahmen des gesamten Marketing-Mix. Aufschlußreich erscheint eine Kombination verschiedener Kontrollobjekte, um Ergebnisbeiträge unter mehreren Einflußgesichtspunkten zu überprüfen. Dies ist z. B. der Fall, wenn der Perioden-Deckungsbeitrag einer bestimmten Produktgruppe nach Verkaufsgebieten aufgeteilt wird oder wenn versucht wird, das Profit-Center-Ergebnis von Verkaufsbüro X nach Kundengruppen der betreffenden Region aufzugliedern. Diese mehrdimensionale Ergebniskontrolle setzt eine verfeinerte Datenorganisation (Mar- keting-Grundrechnung; Deckungsbei- tragsrechnung) und Datenverknüpfungen voraus, wie sie durch den heutigen Entwicklungsstand der Informatik erleichtert werden. Nach der Art der Ergebnisgrößen sind monetäre und nichtmonetäre Solf-Ist-Vergleiche zu unterscheiden. Die erfolgsrechnerische Kosten- und Erlöskontrolle ist ein typisches Beispiel für die Überprüfung monetärer Ergebnisse (Kostenkontrolle). Im Marketing-Bereich spielen aber auch nichtmonetäre Ziele und dementsprechende Ergebniskontrollen eine wesentliche Rolle. Dies gilt z.B. für die Überwachung von Marktpene- trationsgraden, Wiederkaufraten oder Distributionsindizes. Insofern ist der Begriff der Ergebniskontrolle im Marketing weitergespannt als der Gegenstand der Erfolgsanalyse. Üblicherweise knüpfen Ergebniskontrollen an Vorgabegrößen aus der operativen Planung an. Immer mehr wird aber auch die Wichtigkeit strategischer Kontrollen erkannt, mit denen überwacht wird, ob die aktuell erreichten Zwischenergebnisse im Einklang mit längerfristigen Vorhaben und mit der entsprechenden mehrperiodigen Zielleitlinie stehen.

Literatur: Bäcker, F., Marketing-Kontrolle, Stuttgart u.a. 1988.

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