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Führungstheorien

Der Begriff "Führung" ist überaus mehrdeutig und in seinem Inhalt nicht fest umrissen, wird aber überwiegend in zwei Versionen benutzt: Führung als Beeinflussung und Gestaltung des Handelns anderer Personen sowie Führung als Steuerung und Lenkung von so- zio-technischen Systemen (z.B. einer Unternehmung). Führungstheorien befassen sich (fast) ausschliesslich mit der Beeinflussung von Personen, folgen also dem erstgenannten Begriffsinhalt. Es gibt bemerkenswert viele Ansätze von Führungstheorien aus verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen. Eine Integration dieser Einzeltheorien zu einem umfassenden Theoriegebäude hat bislang nicht stattgefunden. Im folgenden soll auf vier der hauptsächlich diskutierten Richtungen von Führungstheorien eingegangen werden: •     Eigenschaftstheorie, •     verhaltensorientierte Theorie, •     situative Theorie, •     Interaktionstheorie. (1)  Die Eigenschaftstheorie kann man als historisch älteste Führungstheorie bezeichnen. Danach entscheidet die Persönlichkeit des Menschen über seine Führungsfähigkeit, weil nur eine bestimmte Persönlichkeitsstruktur die erforderlichen Führungseigenschaften erzeugt. Empirische Untersuchungen konnten die Gültigkeit der Eigenschaftstheorie in ihrer Monokausalität bisher nicht belegen. Unbestritten bleibt, dass die Eigenschaften in Führungstheorien nach wie vor eine grosse Rolle spielen. (2)  Seit den 40er Jahren sind verhaltensorientierte bzw. motivationsorientierte Führungstheorien entwickelt worden (Adams, Mc- Gregor; von Rosenstiel), welche auf den Ergebnissen der verhaltenswissenschaftlichen Forschung aufbauen. Hier war es vornehmlich Abraham Maslow, der mit seiner Bedürfnishierarchie die Diskussion entscheidend angestossen hat. Nach Maslow besitzen Menschen ein übereinstimmendes, nach Kategorien unterscheidbares und hierarchisch geordnetes Bedürfnissystem, dessen einzelne Stufen allerdings individuell unterschiedlich ausgeprägt sind. Für die Belange der Führung sind es insb. die beiden obersten Maslowschen Bedürfniskategorien, die Menschen antreiben, Führungsaufgaben zu übernehmen. Führungskräfte sind nach Maslow und anderen daher solche Personen, die ein stark entwik- keltes Bedürfnis nach Macht, Einfluss, Anerkennung und Selbstentfaltung haben. Obwohl die verhaltensorientierten Führungstheorien sehr viel differenzierter als die Eigenschaftstheorie vorgehen, vermögen auch sie keine operationalen Empfehlungen für die Führungspraxis zu geben. (3)      Eine bedeutsame Weiterentwicklung brachten die situativen Theorien der 60er Jahre. Nach Auffassung ihrer Protagonisten ist Führung neben den schon erwähnten Faktoren in Abhängigkeit von situativen Einflussfaktoren zu sehen. In sozio-technischen Systemen, wie z.B. einer Unternehmung, werden häufig die folgenden fünf situativen Einflussgrössen unterschieden: •     personenspezifische Einflüsse, •     aufgabenspezifische Einflüsse, •     Positionsmacht, •     Vorgesetzten-Mitarbeiterbeziehung, •     sozio-kulturelle Umwelteinflüsse. Die personenspezifischen Einflüsse setzen sich aus den Eigenschaften des Vorgesetzten (Führungseigenschaften) einerseits und den Eigenschaften der Mitarbeiter andererseits zusammen. Von einer Führungsperson wird z.B. Sachkompetenz für die jeweilige Tätigkeit (technical skill), weiterhin die Fähigkeit zur Motivation und Koordinierung der Mitarbeiter (social skill) sowie Urteilsfähigkeit auch bei komplexen, vieldimensionalen Zusammenhängen (conceptual skill), also die Fähigkeit "das Ganze zu sehen", erwartet. Bei den Mitarbeitern wird - zumindest auf höheren hierarchischen Ebenen - Leistungsmotivation, Kreativität und Kooperationsbereitschaft vorausgesetzt. Aufgabenspezifische Einflüsse ergeben sich aus dem Ausmass der Aufgabenstrukturierung, d.h. die dem oder den Mitarbeiter(n) zugewiesene Aufgabe kann hochstrukturiert, geringstrukturiert oder (in Einzelfällen) überhaupt nicht strukturiert sein. Hochstrukturierte Aufgaben zeichnen sich durch ein hohes Mass an Routinisierung (Wiederholungsgrad) sowie Standardisierung (Festlegung aller Teilschritte), also durch programmierten, immer gleichen Ablauf, aus. Die Ermessensfreiheit des Aufgabenträgers ist entsprechend gering oder überhaupt nicht vorhanden. Wenig bis nicht strukturierte Aufgaben haben hingegen i.d.R. ein hohes Mass an Novität und/oder Komplexität. Der Ablauf der Aufgabenerfüllung ist nicht programmierbar und nicht standardisierbar, erfordert also Kreativität des Mitarbeiters und macht ihn unabhängiger von seinem Vorgesetzten. Die Positionsmacht (formelle Autorität) der Führungsperson entspricht ihrer Stellung im Rahmen der Organisationsstruktur, genauer: dem Rangunterschied zwischen Führungsperson und Mitarbeiter. Diese Positionsmacht des Vorgesetzten ist insofern für die Mitarbeiter von Bedeutung, als sie sowohl die Möglichkeit positiver Sanktionen (z. B. Beförderungsvorschlag, Gehaltsaufbesserung, höherrangige Aufgabenzuweisung) wie auch negative Sanktionen (z.B. Tadel, Versetzung, Rückstufung) beinhalten kann. Die Vorgesetzten-Mitarbeiterbeziehung macht eine Aussage darüber, ob eine Führungsperson bei Mitarbeitern beliebt oder unbeliebt ist. Diese Komponente ist dann von Bedeutung, wenn die Aufgabe schwach strukturiert und/ oder komplex ist und/oder grosse kreative Anforderungen stellt. In diesen Fällen vermag der Vorgesetzte nicht durch Einsatz seiner Positionsmacht und auch nicht mittels Standardisierung die Mitarbeiter zu einer guten Leistung zu zwingen. Er kann lediglich durch persönliches Vorbild und/oder gute Beziehungen zu seinen Mitarbeitern diese zur Leistung motivieren. Ist hingegen die Aufgabe stark strukturiert, d. h. kann der Vorgesetzte den Ablauf standardisieren oder gar programmieren und verfügt er darüber hinaus noch über eine hohe Positionsmacht, so dominiert der Sachzwang bei der Aufgabenerfüllung. Einer besonderen Beliebtheit des Vorgesetzten bedarf es hier nicht. Sozio-kulturelle Einflüsse bestehen aus heutiger Sicht vorzugsweise aus drei Komponenten: •     Bildungsniveau (hat in den letzten Jahrzehnten erheblich zugenommen), •     Rechte und Stellung der Arbeitnehmer (sind beachtlich gestärkt worden), •     steigender Wohlstand und existentielle Absicherung (lassen Wünsche nach Selbstverwirklichung stärker in Erscheinung treten). Arbeitnehmer verlangen daher mehr als früher einsichtige Begründungen für Anordnungen sowie stärkere Teilhabe an Entscheidungen. Das Kontingenzmodell (if-then-approach; Bedingtheit zwischen Führungserfolg und Situationskomponenten) von Fred E. Fiedler ist die bekannteste Variante der Situationstheorien. Fiedler unterscheidet zwischen auf- gaben- und personenorientierten Führungspersonen, wobei er die Klassifikation durch Befragung von Mitarbeitern in bezug auf ihren jeweiligen Vorgesetzten ermittelt. Ferner konstruiert er aus Positionsmacht, Aufgabenstruktur und Gruppenstruktur (im wesentlichen Mitarbeiterbeziehung des Vorgesetzten) einen Parameter der situationalen Günstigkeit. Dieser erschwert oder begünstigt die Führungsaufgabe. Aufgrund empirischer Beobachtungen kommt Fiedler zum Ergebnis, dass aufgabenorientierte Vorgesetzte bei sehr günstigen wie sehr ungünstigen Situationen die höchste Effizienz erreichen, die personenorientierten Führer hingegen in Situationen von mittlerer Günstigkeit. Der nachhaltigste Kritikpunkt an diesem Ansatz ist, dass für die unterstellte Kongruenz zwischen Führungssi- tuationen und Führungsverhalten keine Erklärung geliefert wird, und dass Eigenschaften, Motive, Zielsetzungen und Erwartungen der Mitarbeiter unberücksichtigt bleiben. (4)  Die Forderung nach der Integration eigen- schafts- und situationstheoretischer Ansätze führt zur Interaktionstheorie, der derzeit am weitesten gefassten Führungstheorie. Sie rückt die wechselseitigen Beziehungen zwischen Führungspersonen und Mitarbeitern in den Mittelpunkt, d. h. zu den Elementen der situativen Theorie treten noch Gruppenphänomene hinzu. Die Vorteile des Ansatzes liegen in der Einbeziehung aller für den Führungsprozess relevanten Variablen einschliedsslich ihrer Interdependenzen und ihrer Dynamik. Diese Komplexität und die mangelnde Opera- tionalität dieses Ansatzes bewirken jedoch, dass auch hier keine konkreten Handlungsempfehlungen für die Führungspraxis abgeleitet werden können. Eine spezifische Ausprägung der Interaktionstheorie ist die Rollentheorie, die neben situativen Elementen und Wechselwirkungen zwischen Mitarbeitern und Führungspersonen insb. auf Status-Rollen-Beziehungen abstellt, d. h. Führungsperson und Mitarbeiter übernehmen in der Gruppe verschiedenartige, aber gleichwertige Rollen. Von der Führungsrolle erwarten die Mitarbeiter die Ausrichtung ihres Verhaltens auf vorgegebene Ziele; jedes Mitglied lernt seinerseits, den Gruppenerwartungen, die in (s)eine Rolle gesetzt wurden, zu entsprechen. Die Rollentheorie bietet kein konsistentes Aussagensystem, weil sie nur rollenkonformes Verhalten erklärt, jedoch keinen Beitrag zur Lösung der häufigen Rollenkonflikte liefert. Die Rollentheorie wie auch andere Interaktionstheorien behandeln bisher nur Teilaspekte der durch die Führungsaufgabe angesprochenen Interaktionsphänomene. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass noch keine Führungstheorie verfügbar ist, welche eine theoretisch überzeugende Fundierung für ein leistungsfähiges umfassendes Führungskonzept liefern könnte. Die Praxis ist daher eigene Wege (Führungssysteme, Management by-Konzepte) gegangen, um die Führungsaufgabe zu bewältigen.

Literatur: Wunderer, R./Grunwald, W, Führungslehre, Bd. 1, Berlin, New York 1980. Fiedler, F. E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York u.a. 1967. Kieser, A., u.a. (Hrsg.), Handwörterbuch der Führung, Stuttgart 1987.



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