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Funktionsorganisation

(im Zusammenhang mit der Organisationseinteilung). Gliedert nach dem Verrichtungsprinzip ab der zweiten Ebene (bzw. auf der zweiten Ebene, weil auf den weiteren Ebenen wieder andere Organisationsprinzipien angewandt werden können).

Die Vorteile liegen:
? In der Möglichkeit zur Einstellung und Beschäftigung hoch spezialisierter Mitarbeiter in allen Funktionsbereichen. Durch ihre Funktionsspezialisierung vereinigen diese Mitarbeiter ein hohes Maß an Kompetenz und tragen damit zu einem insgesamt hohen Niveau der Tätigkeitserfüllung bei.
? In der verbesserten Planung und Problemlösung. Denn die spezialisierten Mitarbeiter können ihren jeweiligen Bereich vor dem Hintergrund ihres Know-how nicht nur sachverständiger planen, sondern auch wirkungsvoller steuern.
? In der Betonung der jeweiligen Unternehmensfunktion durch Darstellung der Vielfalt der Arbeitsbereiche bei gleichmäßiger Inanspruchnahme der Verwaltungseinrichtungen.
? In verkürzten Kommunikationswegen, die zu einer
Entlastung der Leitungsspitze führen, denn Fachkompetenz wird wichtiger als Hierarchiestellen.

Die Nachteile liegen:
? In der Begrenzung der Praktikabilität auf relativ homogene Programmstrukturen. Soweit Spezialisten-Know-how über die reine Arbeitstechnik hinaus erforderlich ist, ist der Funktionsspezialist überfordert. Dies betrifft vor allem innovative Vorgänge.
? In der unerwünschten Zunahme von Verwaltungsstellen bei einer starken Auffächerung der Funktionsbereiche (Overheads). Je feinteiliger diese gegeneinander abgegrenzt sind, desto größer ist potenziell der Personalbedarf.
? In der Problematik der Kommunikation und aufwändiger Koordination der einzelnen Funktionsträger. Die Spezialisierung involviert abteilungsegoistisches Denken, das von den ganzheitlichen Unternehmenszielen abweichen kann. Vor allem entstehen verlängerte Verkehrs- und Informationswege.
? In der fehlenden Einheit der Leitung und der Gefahr von Ressortdenken. Diese führen evtl. zur Konkurrenz zwischen Fachbereichen statt zu wünschenswerter Kooperation. Damit entsteht ein aufwändiger Interessenausgleich mit großen Zeitverlusten.

(Funktionsgliederung): Die organisatorische Gliederung, die das System der Arbeitsteilung in einer Organisation wie z.B. einem Unternehmen festlegt. Sie hat im wesentlichen folgende Aufgaben:
· Festlegung der Arbeitsteilung durch lückenlo­se Aufteilung aller im Unternehmen wahrzuneh­menden Aufgaben.
· Zusammenfassung der Teilfunktionen in Funk­tionsbereiche von führungsmäßig praktikabler Größenordnung und deren Einordnung in einen gestuften hierarchischen Aufbau.
· Kooperationsgerechte Gestaltung der Unter­nehmensstruktur, die es ermöglicht, die aufgeteil­ten Funktionen zur angestrebten Gesamtleistung zusammenzuführen.
· Regelung der Beziehungen und Ordnung des Zusammenwirkens der Funktionsbereiche.
Es handelt sich also um eine Form der organisa­torischen Gliederung eines Unternehmens in Ab­teilungen, bei der im Gegensatz zur - Objektor­ganisation (Produktorganisation) die einzelnen gebildeten Abteilungen für die Erfüllung von Funktionen und nicht für die Betreuung von Ob­jekten (Produkten) zuständig sind.
Linienorganisation, Marketingorganisation; vgl. Produktmanagement

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